化工医药行业项目设计组织管理

周 颖 中石化上海工程有限公司 上海 200120

化工医药项目有着建设周期长，设备材料种类及涉及专业人员多等区别于一般项目的特点。所以，建立一个好的项目组织机构对项目的成功与否至关重要。同时，项目组织机构是否符合项目管理需要也是反映一家勘察设计单位企业管理水平高低的窗口，是企业形象的体现。

目前我国各类设计院中广泛采用的组织结构模式主要有两种:专业室模式和综合室模式。专业室模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于业务范围的局限性;综合室模式的优缺点与专业室模式相反，业务范围广而专业生产能力低。就目前的实践来看，这两种模式都不是适合设计院发展的最优组织模式，都存在着诸如管理能力和生产能力不能兼顾的缺陷。

某设计院在1996年之前仍在采用综合室的模式，按承接项目的类型不同分为:综合一室(医药)、综合二室(医药)、综合三室(精细化工)及综合四室(石油化工)，每个综合室类似一个小型设计院，自己负责承接项目、设计、校对、审核等工作。对于投资低、规模小、周期短的项目，综合室模式非常适用。但在承接投资大、规模大、有技术难点的项目时，由于工艺、设备、土建、配管、自控、电气等主导专业的设计人员被分配在不同的四个综合室，专业人员分散，互相缺乏沟通交流及专业研讨，导致设计人员专业水平受限，技术水平提高缓慢，这对企业技术创新及专业技术整体水平的提高是不利的。规模大的项目在某一综合室难以完全，需要外室支援人力。电信、外管等小专业只有某一综合室配备，一旦其它综合室需要该专业，就需要借人，因此对于承接大项目存在诸多不便。

工程公司与设计院的区别主要在于对设计的认识。观念不同，行同差异。设计项目是否按工程公司的运作理念，将成本和服务的理念贯穿于项目执行过程中，这也是纯设计项目与EPC 项目的差异。

国际上项目管理常用的组织形式有职能式、矩阵式、项目式管理机构，其中矩阵式管理模式是最适合多业务类型大型设计院的，而矩阵式项目组织又细分为弱矩阵、平衡式矩阵及强矩阵式。［1］

国际上项目管理常用组织形式特点见表1。

表1 国际上项目管理常用组织形式特点

目前国内主要的勘察设计公司大多采用平衡矩阵或强矩阵式的组织机构方式，而国外工程公司采用项目式的组织结构形式较为普遍。具体上述组织机构形式及优缺点在各种项目管理书籍中都有详细的介绍。

本文主要从以下几方面介绍平衡式矩阵管理在化工医药设计项目中的应用。

1 建立健全的项目设计组织机构

设计工作在项目实施过程中起着主导的作用。因此，设计组织机构的设置不仅要考虑到有利于设计工作和设计管理，而且要考虑到有利于项目管理。

1.1 项目经理责任制

(1)项目经理责任制是目前比较流行和使用的一种方式，它是以设计、施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。

(2)项目经理责任制与其它承包经营制相比，特征有:①主体直接性:它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，重点突出了项目经理个人的主要责任;②对象终一性:它以工程项目为对象，实行建筑产品形成过程的全面性负责，不同于过去的年度或阶段性负责制;③内容全面性:它是以保证项目质量、保证工期、控制成本等各项目标为内容的全过程的目标责任制;④责任风险性:项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目组成员，特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩。

(3)项目经理责任制在项目管理中具有重要的作用:①明确项目经理与企业、项目团队成员三者之间的关系;②有利于运用经济手段强化对设计项目的法制管理;③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量;④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

美国经济学家彼得. F. 德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到:“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。

在项目启动之时，首先要任命一名项目经理，无论是国内项目还是海外项目，只要项目经理和团队成员具备专业的技术水平，并能够熟练运用各种一流技术和工具，那么技术领域的挑战都是极为相似的。但是对于非技术性挑战，就必须特别关注，因为此类挑战涉及如何有效地领导项目团队，这就要求项目经理及其职能经理具备特殊的领导才能。具体表现在统率全局、人事组织、专业技术三个方面。统率全局才能，要求领导者具有整体系统观念，抓住主要环节，依据客观情况正确决策，并组织决策执行。人事组织才能，要求领导者建立合理的组织机构，知人善任，合理调配人才，形成强有力的组织系统。专业技术才能，要求领导者必须具有同本部门工作相适应的专业技术知识，熟悉和精通本行业的管理技术和才能。只有项目经理抑或还有职能经理具备了这些特殊的领导能力，才能为项目的顺利实施奠定基础。

1.2 项目设计组的管理方式

由项目经理组建的项目管理团队为项目组。项目组是为完成特定项目的设计任务，由各类管理人员和各专业设计人员组成的临时性机构。大中型项目通常采用集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本公司完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。典型的项目设计组织机构见图1。

图1 典型项目设计组织机构

项目设计组是临时性组织。因此，按照矩阵管理思路，从各管理部门、专业室派出参加设计组的管理人员和专业设计人员，要受项目组和各有关管理部门、专业室的双重领导，这就是项目系统与专业室的“矩阵式”关系。典型的设计工作矩阵管理方式见图2。

图2 典型的设计工作矩阵管理方式

项目设计矩阵管理方式是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。

对项目而言，具体表现:①便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量等的控制;②便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率;③有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。

对专业而言，具体表现:①按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高;②便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率;③便于对专业人员培训、考核和人事管理，有利于专业人才的储备;④有利于保证专业的设计质量。

1.3 项目设计组与专业室的协调关系

项目设计组与专业室的管理目标是一致的，都是为了保证项目目标的实现，但各自的管理角度不同，项目设计组从项目管理的角度保证项目目标的实现，专业室则从专业管理的角度保证项目目标的实现。因此，具体的设计任务，既是项目设计组的管理目标，也是专业室的管理目标。按照矩阵式管理的原则，参加项目设计的专业人员要接受所属专业室和项目设计组的双重领导。在设计标准、技术方案、设计程序、设计质量方面要服从专业室的规定和指导，在项目范围、进度和费用等方面要服从项目设计组的领导。

1.4 设计与其他部门的界面管理［2］

设计只是项目管理中的一个阶段，为了更好的实现项目全过程管理，处理好项目设计与其他部门之间的界面管理尤为重要。

以某大型石油化工设计项目为例，对设计与业主、采购、施工之间的界面逐一进行描述。

1.4.1 与客户之间的界面

在合同阶段就要讨论和确认客户所提供的基本项目设计资料，并要确定划分工作范围、工作内容和项目设计所采用的标准和规范。

1.4.2 设计与采购之间的界面

在设计开始阶段，设计人员就要参与设备制造商的推荐、调查、分类等级以及选定工作，并且要提供采购长周期制造设备的技术资料。同样还要参与设备订货会以帮助协调项目采购人员做好技术咨询，并且提供为设备和原材料准备投标文件所必需的采购询价书。

在详细工程设计阶段，设计人员要根据设计版本号及总的工程网络计划要求向采购人员提供订货资料(包括订货所需的采购询价书、技术规格书、技术参数和图纸)。此外，要帮助协调项目采购人员做好技术评标以及合同谈判。当合同订立后，要确定提交设备安装文件的时间，以确保项目的进度和总的工程施工网络计划的执行。

在设备制造、施工及安装阶段，设计人员要负责协助采购部门处理和解决与设计相关的工程和技术文件的签发。

1.4.3 设计与施工之间的界面

当项目开始执行后，项目的进度计划工程师就要在项目经理的领导下着手准备好设计进度表和施工进度表。设计人员与施工人员都要对关键控制点进行确认(诸如不同专业分包设计阶段的详细设计图纸提交时间等)。

项目设计初期，施工经理就要参与关键设备的设计和吊装方案的研究。在项目设计完成后，施工经理将组织相关的设计人员向施工单位进行设计交底，同时，施工经理还必须根据项目施工计划向项目经理提交项目设计人员派遣计划。

如果设计修改是由于设计失误造成的，施工经理将向设计经理提出项目的修改意见，由设计经理根据相关变更程序发布项目设计变更单。

项目设计组将向项目施工部门提供施工中相关的技术信息，设计图纸及有关的文件，并在施工招标中提供对施工单位提交的投标书的技术评标工作。

2 以设计为主实施对项目全过程的控制［3］

2.1 进度控制

按合同要求及设计条件，编制设计进度总计划，并分解为月、周进度计划，内容包括确定项目开始前的各项准备工作、协调各个工种在设计过程中的搭接和配合、确定各分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行调整，确保按期完成项目。

2.2 质量控制

根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计规范和国家、行业有关标准对项目进行质量控制。

从目前国内设计单位的运行情况看，如何进行质量控制，提升质量管理水平，既是一个热点问题，也是一个难点问题。因为现在各大设计院对质量控制都非常重视，加大了执行力度，但在实施过程中可能还会存在项目任务紧、进度紧、人力资源紧缺的窘境，在这种情况下要实现质量控制就难上加难。

工程项目设计质量是决定整个项目质量的关键环节，工程采用什么样的平面布置和空间形式，选用什么样的结构类型、材料、构配件及设备等，都直接关系到工程主体结构的安全可靠，关系到建设投资的综合功能是否充分体现在规划意图上。在一定程度上，设计的完美性也反映了一个企业或公司的科技水平和文化水平。设计质量的优劣决定了工程建设的成败，是主体结构和基础安全、环境保护、消防等措施得以实现的保证。

要提高项目管理水平，强化质量控制，不能仅仅依靠项目经理，而是一系列科学严谨、切实可行的制度和规范。对于工作中的经验教训要以文字的形式记录下来并及时进行总结，制定新的规定或者更新原有规定，避免同类事件再次发生。要经常组织学习，建立和重视技术交流机制，在遇到设计问题时，可以敞开讨论，集思广益，从而能起到互相促进、互相学习的作用。专业间的及时沟通也很重要。要提高项目的工作效率和质量，必须加强设计人员的责任心，尽可能减少失误和错误，从整体上提高项目的质量。

还有一点值得注意，要做好设计和项目管理，提高设计质量，不但要重视办公室的设计过程，而且必须要去现场锻炼自己。只有在现场才能真正发现问题，解决问题，提高设计质量。这对设计企业整体提高管理水平和工作质量有着不可估量的促进作用。

无论哪个环节出了问题，不单单是哪个专业的问题，哪个人的责任，而是整个项目的问题，会影响到项目的整体绩效。总之，项目管理质量控制预期效果的实现，必将是与生产经营创效增益相一致的。

2.3 成本控制

建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析，并编制报表，努力增加收入、节约支出、降低成本，提高经济效益。

优秀的项目管理制度对项目的成本控制有着至关重要的作用。如果在设计过程中各专业不经统筹、各自为战，即使各专业从自己的角度出发做得都很好，但由于没有相互协调，在施工过程中可能会导致大量的问题产生，如管线相碰、各专业图纸不符等，最后导致的结果就是造成大量修改图、修改通知单的产生，甚至不得不为此频繁去现场解决问题，浪费大量的人工成本、文印成本以及差旅费用，还会造成业主方的不信任。

如果在项目伊始就引入项目管理的制度，由项目经理牵头，各专业对设计方案进行认真讨论，大至工艺流程、建筑形式，小至水电风各专业管线走向、管位，大家彼此都有一个概念，并在项目进行中不断优化、密切配合，就可以减少很多的错误及大幅度的降低后期修改造成的各种浪费，从而达到增加收入、节约支出、降低成本、提高经济效益的目的。同时，优化设计还可以为业主节约造价，避免不必要的浪费，赢得业主的信任，在竞争激烈的市场中脱颖而出，获得继续合作的机会。

2.4 合同管理

合同是项目管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目组必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，做好设计、施工中发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法办事。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

2.5 信息管理

企业应建立项目信息管理系统，优化信息结构，便于相关人员及时了解项目进程中的各项信息，实现项目管理信息化，提高项目管理和设计水平。

3 团队建设

对于一个具体的项目和项目组而言，在项目执行过程中，项目组就是一个团队，项目组应该根据工程项目的特点、人员素质来确定。项目组是项目管理的组织保证，项目经理和项目组的团队精神是项目组能否有效履行职责、实现预期目标的关键。团队精神可以让项目组成为一个优秀、高效率、战无不胜的团队。

经验告之，在一个成功的团队里，没有失败的个人，而在一个失败的团队里，没有一个成功的个人。只有用团队才能取得大的成功，用团队才能创造共赢。应加强项目组的团队建设工作，以“盈利就是硬道理”来培养团队精神理念，才能最大限度地调动项目组成员的工作积极性，营造出一个团结型，学习型的项目团队，这样才能提升项目组的管理水平，更好的完成项目。

4 结语

无论是矩阵式管理，还是项目全过程控制，都是项目管理知识的一部分。项目管理知识博大精深，值得不断地去学习和探索，只有将所学到的管理知识和所经历的经验教训与具体的项目结合起来，才能找到一套符合项目要求的切实可行的管理方法，才能在实践中不断地提高项目管理水平，达到“经过一个项目锻炼出一批项目管理人才”的目的。项目管理是一个复杂的系统工程，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高项目经济效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

1 PMI Project Management Body of Knowledge 5th，Edition，2000.

2 Robert K. Wysocki，Ph. D. Effective Project Management 4th，Edition，2007.

3 James A. Bent ＆ Albert Thumann，P. E.，C. E. M. Project Management for Engineering and Construction 2ndEdition，1994.