浅谈财务共享服务中心建设

徐 剑

(中海信息系统有限公司,上海 200135)

0 引 言

就某集团而言,共享服务是将一定范围内共用的职能、功能集中起来，力图高质量、低成本地向各个部门或业务单元提供标准化的服务。共享服务中心通常集中财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，既可以发挥规模效应、节约成本，也有助于保证职能执行的质量和一致性。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。

在财务领域，财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，FSSC)作为一种新型的财务管理模式，首先需要基于统一的会计核算方法、操作流程等来实现。在建设时主要分为四阶段:规划发展期、组建期、安定期和更新成长期，其中每个阶段所需时间的长短和侧重点有所不同(见图1)。

1 FSSC建设意义

与普通的企业财务管理模式不同，FSSC的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:

1.运作成本降低。

通常选择薪资水平较低的新地点建立。通过建立新型的扁平化组织结构和制定合理的激励制度，减少操作人员和中间管理层级人员的数量。与传统财务管理的运作成本可进行量化计算与比较，如分析不同模式下1个人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。

图1 建设财务共享服务中心的各个阶段

2.财务管理水平与效率提高。

1) 对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程。

2) 拥有子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。

3) 专业人员相对集中，节省培训费用。

4) 人员总体专业技能较高，提供的服务更专业。

5) 使得IT系统(硬件和软件)的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

3.企业整合能力与核心竞争力提高。

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，FSSC能够马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成,将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

4.向外界提供商业化服务。

利用共享服务中心(一般为独立的子公司)向其他公司提供有偿服务。例如，壳牌石油(Shell)建立的壳牌石油国际服务公司(Shell Services International)每年约8%～9%的收入来自向外界提供服务。

2 FSSC关键性问题及对策

2.1 关键性问题

1) FSSC与财务集中化的不同

FSSC是独立组织，具有定价、服务协议等功能，可以定位为利润中心；而财务集中化只是将核算流程的具体执行转到一个集中的部门(或核算中心)来执行，多数可能还只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。因此，明确FSSC的定位非常重要，当然可以根据企业的实际需要,按照定位目标进行分步建设。

2) 纳入FSSC范围内的财务流程

典型的应收和应付交易结算数据量大、流程相对标准，集中面对客户供货商的财务流程较合适。总账处理、法定报表的出具也可纳入FSSC范围内。此外，除了交易性流程处理之外，针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供专业支持的知识型财物也可纳入，称为专家中心。当然，从业务经营角度来看，可先行建设交易性流程，后续提升专家中心建设。

3) FSSC流程(包括管控环节)设计

流程设计首先应考虑目前业务、财务现状以及当前集中的模式，业务、财务标准化程度越高，可以设计的集中程度就越高，纳入FSSC的财务流程(如报账单据的收集与初核)也可以越前置。

4) FSSC内部组织设计

财务共享服务牵涉到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度的改变，甚至小到个人工作方法的改变，一步到位可能会事倍功半。因此，建议按管控程度高的流程先行共享，先进行流程的梳理、标准化与集中设计;系统建设、人员培训的配套等作为试点流程，可以将某一行业板块或某一地区的财务共享作为试点。

2.2 适用条件

在目前国内的财务核算体系中，符合以下特点的企业比较适合建立FSSC：

(1) 达到一定的规模，分支机构众多;

(2) 经营相对单一，诸如连锁经营类、主业集中类等;

(3) 每个分支机构的财务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;

(4) 总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;

(5) 对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行;

2.3 处理流程

具体运作通常为：公司选址建立财务共享服务中心，通过共享服务中心向其子公司(跨国家、跨事业部)提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和FSSC相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”(Shared Accounting Service)，以事务性处理(Transaction Processing)功能为主。从原理上来看，FSSC是通过在1个或多个地点对人员、技术和流程进行有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的创新手段。通常在FSSC的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以应付账款为例来说明FSSC的运作流程(见图2)。

图2 财务共享服务中心应付账款流程

1) 申报

各分公司员工将实际业务中形成的业务票据进行初步整理后,在分公司通过全公司财务信息管理系统填报,并形成一份独立的报销申请单，待该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。

2) 审批及入账

FSSC在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类,并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组(AP Team)在收到凭证后进行逐一确认,并在公司的财务系统中审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组人员以电子邮件或电话形式通知分公司相应人员,以确认信息的准确性和完整性。信息确认后，如果应付账款小组人员可直接修改,应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组直接修改的情况，应付账款小组将会在公司财务信息系统中将报告驳回,并要求相关人员对报销进行重新批复。

3) 付款

在生成凭证后,应付账款小组进行付款，并对相关凭证进行归档。

2.4 支撑要素

FSSC模式的有效运行需要财务管理模式、信息系统和人力资源配置作为强大支撑。

1) 信息系统支撑

远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。利用信息系统、互联网以及移动平台，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。在该模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，实施任务分派，才能实现集中管理。

2) 财务组织及管理支撑

必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效、多维度提供信息，以满足企业管理与发展的需求。财务共享服务将共性、重复、标准化的业务放在共享服务中心，汲取分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使其成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，使财务在共享管理中直接体现出价值增值。同时，通过财务共享方案的实施，促使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，通过一定的数据积累，可以为企业战略、决策提供量化支持。

3) 财务管控制度与财务管理流程支撑

建立统一规范的财务作业标准与流程，把制度政策配套起来固化到系统中，保证前端业务部门按照制度和政策运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

4) 人力资源配置

在建立初期应对财务人员进行大规模培训,提高员工远程交流能力。

2.5 实施保障

作为一种新型的管理模式,FSSC的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。其是由基于统一的系统平台、会计核算方法和操作流程等来实现的。

1) 实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

2) 企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。集中管控的财务系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

3) FSSC作为独立的运营实体,需要有一个好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要独立的内部结算体系。因此,需要向服务对象提供较低成本服务,并建立合理的价格体系。

3 FSSC系统应用架构

应包含报账、电子影像档案、财务核算、资金管理、预算管理等核心系统。FSSC能够和业务系统集成应用，以业务为起点，实现财务信息的采集。系统应用架构见图3。

报账系统实现财务信息的采集来源于业务，可以有效地克服基于纸张的数据采集方式的种种不足,该系统甚至可以作为财务核算系统的子系统进行建设，为每笔收支建立审计线索。

费用报销系统围绕财务审批流程，从单据的填制、费用的事前申请、网上报销、费用支付等环节，实现在线报销审批，与财务核算系统、资金管理系统集成。

电子影像档案系统为财务共享服务提供了强有力的支撑，主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证调阅的问题、业务处理的分工和效率问题。

财务核算系统能够系统集成，自动生成账务凭证，减少操作中的人工干预，大大减轻了核算的工作量，确保了数据的准确性。

资金管理系统可完成资金的集中收支，通过银企直联平台与各银行进行对接，实现资金的“不落地”处理。

预算管理系统实现对业务的全过程控制，强化集团管控力度。

此外，为保证服务质量，还需配备运营支撑系统，包括知识管理、绩效评价、员工管理、任务派单、费收管理等。

图3 FSSC系统应用架构

4 FSSC建设设想

4.1 集团财务运作现状

目前集团的财务管理模式可称为分权式管理，在该管理模式下，下属成员公司拥有财务决策权、管理权和控制权。目前集团已实现财务会计核算规则，如科目体系、辅助核算等的集中管控；集团财务管理部门重点关注企业重大财务事项的管理和审批，对日常业务仅在总体上给予成员公司指导，不直接参与下属单位的业务活动。这一模式的优点在于充分调动了下属企业财务部门的工作积极性，有利于下属企业理财积极性的增加以及对日常业务的快速决策；缺点在于，很容易造成各下属单位和集团的财务目标不一致，集团内部不能顺畅调剂资金余缺，降低资金整体运作效率，加大财务风险。

4.2 改进效果

图4 FSSC改进效果

目前集团已建设的SAP、NC财务系统分别统一了航运企业和陆岸企业财务核算系统；下属财务公司正在筹建财务公司ERP系统，其中也针对集团统一的资金管理中心、收付中心进行了深入的探讨和可行性研究。这标志着集团正由各成员公司的独立财务管理，向FSSC转型发展。独立财务向共享财务的转变将会在财务管理理念、管理体制、组织架构、运营方式、目标考核、角色职责、业务流程等方面带来改进和提升(见图4)。

4.3 建设阶段

根据FSSC的管理模式，目前集团已基本实现财务核算的集中管控，为建设FSSC奠定了一定的基础。集团建设FSSC，可分为以下阶段进行(见图5)：

(1) 启动阶段，启动FSSC建设项目，进行项目前期调研，尤其是明确集团管理层对FSSC的定位，制定项目总体方案，包括是否选取试点地区或试点板块等内容;

(2) 调研阶段，详细调研分析主要包括财务工作定义、财务部门基线和成本信息收集、财务数据分析、财务服务整合、技术平台需求分析;

(3) 设计阶段，蓝图设计主要包括办公场所设计、服务中心组织架构设计、流程设计、人员设计、服务管理设计、技术平台设计;

(4) 实施阶段，制定实施和迁移计划、财务服务技术方案实施;

(5) 验证和支持阶段，主要包括业务运营支持、验证和优化、项目总结。

图5 FSSC建设阶段

5 结 语

从目前国内FSSC试点建设情况看，财务管理分为三大职能模块。首先是战略财务，即履行对于公司决策进行支撑的职能；其次是业务财务，会为每一个运营中的单位(包括生产、研发、销售、售后等)提供财务的专业服务；最后是传统财务。财务共享服务中心的建设，应将传统财务相关的工作纳入共享服务中心，将其核心部分集中在该服务中心进行处理;逐步纳入业务财务和战略财务，战略财务和业务财务直接与企业战略和业务结合，利用财务工具提供决策支持,实现企业财务管理专业化。

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