现代设计集团欲“买船出海”

上海现代建筑设计集团海外事业部总经理 周静瑜

在经济全球化发展的今天，企业国际化是必然趋势，也是企业发展到一定阶段的必然选择。审视上海现代建筑设计集团，从七十年代响应国家号召，积极投身援外工程，至今从未停止对国际化的探索，究其发展历程，过去海外开拓不外乎借船出海与造船出海两个历史阶段。

“借船出海”

从上世纪七十年代开始，上海现代建筑设计集团和中联部、商务部合作司、外交部、建设部外事司等有关政府部门紧密沟通，获得一些援外项目，如：越南体育馆、埃及的开罗会议中心等，同时和国家开发银行、进出口银行等保持密切关系，以争取贷款优惠项目，如：非洲加纳的水厂项目。

与此同时，与大型的国际工程总承包公司建立密切合作关系，借助他们的力量和资源达到进入国际市场的目的，已经建成的科威特亚奥理事会大楼、尼日利亚的NCC大楼、特立尼达多巴哥的剧院、牙买加的板球场等等，都是和这些总包商“双赢”的结晶。

此外就是跟随着业主及投资商一起走出国门，以专业能力和国际视野及海外项目设计经验和能力，服务业主。有毛里求斯的天力园区等案例。

此外，还与一些国际公司或个人通过签订代理协议、框架合作协议，利用其在当地业主、政府、行业协会的影响力，帮助我们获取项目信息。帮助扩大经营的触角，以较低的成本实现了大经营策略。目前集团与来自尼日利亚、意大利、阿尔及利亚、台湾、中东等国和地区的一些公司或个人，结成了战略联盟。

“造船出海”

目前集团在海外的工作更具主动性，在一些地方设立了联络处或分支机构，直接面对业主，以非洲安哥拉市场为例，当时跟随中水电公司一起走出去，获取了以石油换项目的一些医院及学校项目的设计，之后于2005年设立联络处后，集团共获得医院、学校、办公等设计项目十几个，并获得了邮电部项目的总包合同。集团还于2000年在香港成立了国际公司，于2012年成立阿布扎比公司，这些成为对外交流及获取信息的窗口，也成为吸纳海外人才的桥梁。同时借助这些平台，我们还参与了一些国际竞标项目。

借因应变“买船出海”

目前国际工程市场的模式正在向高端业务领域发展，私人投资增长幅度加大，政府出资项目逐步下降，承包商以各种方式协助业主进行融资、垫付工程款、参股、提供国际融资保函或全面协助业主融资等都已经成为国际工程承包市场的流行趋势和国际惯例，EPC、PMC等总承包的交钥匙模式和BOO、BOT方式在工程项目中广为运用。而原本借的“船”，如政府援外项目规模越来越小，须通过竞标且未中标没有补偿费，总包公司通过并购设计公司等完善设计-采购EPC全过程能力，除非是一些特大项目或专业化程度比较高的项目，或者就是前期需要大量投入，免费提供拿地方案、规划、总图以及建筑单体等，集团才有机会介入。因此设计公司调整业务结构和盈利模式成为发展国际市场的必然条件。

现代集团为此也做了战略调整，首先是在坚持设计主业的基础上，先与有经验的总承包商联合承接一些总承包项目，从风险较低的EPCM(即设计-采购-施工管理承包，也可以称为管理总承包)业务开始着手，积累一些项目经验后，尝试独立运作EPCM、EPC之类的项目。

第二种形式是考虑以技术入股的方式参与项目：项目前期当概念方案获得业主认可后即与业主商谈好总设计费、核算项目总投资，并按照设计费占总投资的比例作价入股，在项目完工后按照销售利润进行投资分成。这种形式由通常的合同雇佣关系转化为伙伴合作关系，既减少开发商的资金压力，又增加设计方的权利，可以控制风险增加项目收益。

至于BT、BOT等以资金、技术为主导的盈利方式的项目，可从单纯的设计分包到以技术入股方式，乃至最后参与投资，逐步参与实施。通过参与建设项目的完整产业链，从单纯的设计企业逐步转变为总承包商获取高端利润。

第三种思路，则是“买船出海”，借国际金融危机之际，可考虑并购一些在当地较有影响力的设计公司或事务所。

第六次并购潮来袭

回顾全球经济史，已出现过五次大的并购浪潮：第一次并购高峰发生在1898年到1903年间的美国，通过横向并购，推动了美国工业化发展；第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，以纵向并购为主，提升了企业管理水平的协同效应；第三次浪潮是“二战”后的20世纪50到60年代，对股票市场的热望推动了混合并购热潮；第四次从20世纪70年代中期持续到80年代末，以“垃圾债券”为代表的新型融资工具推动了战略驱动型资产重组；第五次全球并购浪潮从20世纪90年代始，全球化、信息技术、金融创新及产业整合要求企业做出迅速调整。

这五次大的并购浪潮特点是强强联手或以强并弱，而未来可能以中国为主导的第六次并购浪潮，将是第一次以新兴市场去并购发达市场，第一次以非英语国家去并购英语国家，第一次以相对落后的产业去并购相对先进的产业——即“以弱并强”——经济学家称之为学术意义上的“第六次”并购。

“第六次”并购的信心在于：首先，中国财富积累已达到一个量级，成为全球并购一个主导者的经济基础已基本具备；其次，中国13亿人口的巨大市场空间，已构成我们在全球并购过程当中的优势；第三，中国目前产业结构调整，迫切需要在全球收购技术、资源和品牌，来提升优化经济结构。

到目前为止，所谓“第六次”并购已初显规模：据商务部统计，2008年中国企业海外并购交易数量69个、金额379亿美元。2012年中国企业共实施对外投资并购项目457个，交易金额434亿美元；2013年1到9月，中国境内投资者共对全球156个国家和地区3 890家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资616.4亿美元，同比增长17.4%。

设计企业并购案例

以同为工程设计咨询企业的美国AECOM为例，该集团通过收购、兼并、重组的方式，在短时间里以极快的速度扩张。在世界不同区域寻找有活力有抱负的企业。AECOM以其擅长的并购模式进入中国市场，开始一系列的兼并重组行动，在中国市场刮起“资本化”飓风。在中国，AECOM透过旗下的城脉(Citymark)、易道(EDAW)、安社(ENSR)和茂盛(Maunsell)的携手努力，致力于为这块飞速发展的大陆提供土地规划设计、基础设施建设等领域的全面解决方案。

中国设计企业“走出去”进行并购的案例还不多见，但近两年来，有发展眼光和国际视野的企业，也逐渐开始将触角伸向海外优秀的设计企业。自2011年以来，共有3起中国设计企业收购外资设计企业的案例，从此改变了以前只有外资收购内资设计院的一边倒局面。

棕榈园林股份有限公司 (以下简称“棕榈园林”)的这起收购整体上可以算作是上下游企业并购设计企业的纵向一体化方式。中国院的收购是设计企业并购设计企业的横向一体化方式。水电顾问集团收购哈萨克斯坦水利设计院，属于既有纵向又有横向的综合方式。

用集团动力嫁接世界资源

这些案例为现代集团国际化战略提供了很好的思路和借鉴。集团可以基于宏观上中国企业的自身能力的提升，外汇储备不断的增加，人民币汇率的升高，微观上集团改革上市的天时地利，利用资金和融资能力，寻觅与主营业务相关、有核心竞争力、有实力有活力有健康管理团队以及“造血功能”的企业，通过收购或参股，可以迅速地获取人才及企业多年积累的品牌影响力和各类关系资源等等，从而迅速地打开目标公司所在市场。

通过收购的目标公司在国内外的品牌优势和客户资源，整合入集团自身固有的技术特长，有效整合本土和海外业务，加速向国际化模式运营的转变，向价值链高端和产业链前端延伸，从而初步打造一体化和集成化的服务体系，打开国际市场；通过收购实现客户资源共享，促进业务协同，促成集团内部业务整合、优势互补，完善业务链，创造新的业务模式全过程业务联动；通过收购后的3～5年完成市场整合以及资源的优化配置，从而降低成本，实现规模效应；通过收购后技术协同平台的整合和再开发，进一步完善公司的技术整合、知识管理的平台建设，提高技术协同能力，为全球化业务拓展提供技术的支持平台，实现技术资源的协同；通过收购后双方技术人员的互派交流、项目合作、国际间交流、技术培训等方式，形成行业内具有一定影响力的领军人才和高端品牌，促进集团在该领域内的人才培养，形成一支了解国际化设计标准、国际化技术水平的国际化人才队伍，进而真正走向国际市场。