医院绩效管理存在问题及改进措施

易 凡，陈 虹，欧阳林

(解放军第175医院，漳州 363000)

医院绩效管理是医院管理的核心，也是管理的难点和热点。建立和完善科学、系统的绩效管理体系，是打造高效绩效团队、吸引并留住优秀人才，提高医院核心竞争力和实现医院发展目标的重要策略［1－3］。本文调研2008—2013年间本系统4家三级医院的绩效管理运行情况，对医院绩效管理存在的问题进行分析。

1 医院绩效管理存在问题

1．1 绩效管理与医院建设目标相脱节 绩效管理考核内容与医院的建设目标联系不够紧密，医院建设目标、发展规划没有转化为各部门、各科室的工作计划，没有落实到各个层面、各个单元。加上宣传、培训和责任机制没有到位，导致各部门、科室往往会因自身利益互相争夺医院资源，对医院整体发展缺乏关注，甚至形成工作结果与医院战略相背离的局面。一线工作人员则是“事不关已、高高挂起”。在绩效管理的实施上，经常被单纯地认为是医院财经管理部门或人力资源部门的事，绩效管理仅仅停留在作为发奖金的工具和惩罚的目的，最终导致绩效考评的形式化、短期化现象。

1．2 绩效考评的指标体系欠科学 医院绩效指标体系应该是医院领导、部门(科室)领导和一线工作人员共同协商后确定，但医院仍存在管理层下任务、定目标。这样做很难让员工从内心对绩效指标和考评方法产生认同感，难以调动工作人员的积极性和创造性，最终会影响到大家对医院文化的认同。同时医院绩效管理常常是以经济效益的增加和医疗事故发生率的降低为主要指标，导致大处方、大检查的出现，患者的医疗费用不断提高，导致患者看不起病，住不起院。另一方面医师由于害怕承担医疗创新的风险，不愿开展新疗法和医学创新。虽然这样做在短期内可以为医院创造经济效益，但从长远来看是以牺牲医院的可持续发展和内涵素质为代价，对于医院本身的发展不利。

1．3 缺乏患者和考评对象的参与 长期以来，医院的绩效考评常常由机关各部门进行，如医务处、政治处、护理部、经管科、行政管理办等，患者、被评估科室及工作人员个人常常被排除在外。随着工作人员自主性和民主意识的增强，以及患者对自身权利的重视，这种主管部门主导的绩效考评已经不能适应实际工作的需要。给工作人员一个自我评价的机会，可以更专注于过去的行为和改善未来绩效的方法，获得更多的工作满足感，更容易接受绩效评估的公正性［3］。医院的服务主体是患者，只有患者对医疗服务的质量有最深的体会。如果没有考虑患者的意见，患者的权益就得不到重视，服务态度就得不到改善。另外，医疗水平的提高需要一个团队的共同努力，而工作人员有无团队精神，其科室领导、同事比机关各部门更清楚。而且被评估人的同事对其评估与主管部门的侧重点也会不同，这样可以使评估结果更全面、具体。

1．4 考评结果缺乏反馈和沟通 有效的反馈和沟通是绩效考评中最根本和最核心的环节，绩效管理思想的精髓就是把管理者与被管理者之间原先监督与被监督的关系转变为帮助、辅导和督促关系。如果没有或者没能很好地与被考评者进行沟通，评估方案就难以得到员工的认同，就起不到应有的激励效果，失去了绩效评估的本质意义和根本目的，直接影响目标的完成。而且，这样做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪，容易引起考核的不公正与形式主义。

2 医院绩效管理改进措施

2．1 建立明确医院战略目标 在建立全面、系统的绩效管理体系前，首先要制定明确的医院战略目标。医院的战略目标应该专注于医院的关键任务，注重未来取向与成果取向，并取得全体员工的认同。接下来要明确医院各层面、各部门、各科室以至各工作人员在绩效管理中的角色定位。各部门、科室要按医院战略目标的总要求，提出本部门、本科室的奋斗目标，并坚决地贯彻执行。广大工作人员则是结合本岗位的职责要求，通过具体行动完成一定的工作任务和实现预定的目标。

2．2 建立健全的绩效管理组织 要确保绩效管理的顺利实施，必须要有完善的实施系统。一是要成立绩效考评委员会。其职责主要是决定医院绩效管理的重大事项，纠正绩效评估中的偏差，仲裁员工申诉等。二是成立医院绩效考核统筹协调机构。其职责主要是确定绩效目标，制定实施计划，制定和完善绩效考评相关流程、制度;拟订绩效考评时间表，检查、监督绩效评估工作执行情况;负责收集、汇总各部门绩效评估结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据;建立员工绩效评估档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据;接受、处理员工有关绩效评估的投诉;分析、总结绩效评估结果，为下一期绩效评估提出新的改进意见和方案等。三是建立绩效考评的执行团队。主要为各部门、各专业考评小组。其主要职责为严格执行绩效考评制度和流程，实施绩效考评，分析被考评对象完成工作情况，进行绩效反馈面谈，向考评委员会提供改进建议，持续进行绩效改进等。在这个结构中，要考虑到被考评者本人，其同事和主管领导以及患者的意见，以克服考评者的偏见，使考评结果更加全面，公正，也更易于被考评者接受。同时给被考评者一个评价自己及其同事与主管领导的机会，可以增强考评对象的认同，激励更有效地发展潜能［4］。

2．3 选择科学有效的考评指标体系 首先要着眼医院的建设目标，制定综合绩效考评办法。之后针对各科室的不同岗位和不同职责要求，对诊疗组、护理组、医技、职能科室等制定分类绩效考评细则。综合考评的内容包括指令性任务、岗位纪律、教育培训、患者满意率、投诉与缺陷等;还要特别关注疾病诊治费用的控制，如诊次(床日)费用、单病种费用、人均出院费用等［5］。在分类绩效考评细则中，对诊疗组增加了对医疗质量、效率指标的分项考核，其中医疗质量包括执行医疗工作制度、专科专治、医院感染管理、医疗缺陷等，效率指标为人均分配后利润、平均住院日、危重抢救患者数等;对护理组更注重于对执行护理工作制度和护理服务规范，包括病房管理、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考评;对医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、设备的使用率与完好率等方面。要强调对职能科室的考评，内容包括年度计划、月计划完成情况，指令性任务执行情况，解决科室实际问题能力，能否及时为基层提供有效、准确的服务，遇到问题能及时纠偏与改正，履行指导督查职能等方面进行考核。为了保证绩效考评的有效运行，在操作中要注意使用科学的、标准化的操作程序进行评价，保证所有的评价技术与工具等都要有一个统一的认识与理解，以保证评价的有效性与正确性。

2．4 及时进行有效的绩效考评情况反馈 绩效反馈除了给员工一个合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作实绩与工作能力，提出工作改进建议，确定下一步的工作目标，有效地提高其工作能力与发展潜能。在沟通的过程中，管理者与被考评人员应在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中，肯定被考评人员的成绩，讨论解决员工绩效中所存在的问题，并和被考评人员一起就解决这个问题制定具体的绩效改善目标。要注意对被考评人员有效业绩的肯定。对被考评人员有效业绩的肯定，有助于强化被考评人员的相应行为，并且能清楚地表明管理者并不仅仅是在寻找被考评人员绩效的不足而增加绩效反馈的可信度。在对工作存在的不足进行反馈时，应把重点放在行为上或结果上，要避免对被考评人员的个人价值提出疑问，尽量少批评，多指导，促进绩效改进［6］。

最后要着眼长远战略性地看待绩效管理。绩效管理在短期内可能收不到什么明显的效果，或者即使有成效也夹杂着不良的反映。医院的管理层不能浅尝辄止，盲目下结论。绩效管理作为连接医院战略和医院建设的一个重要环节，首先是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，就一定能够帮助医院走入一个持续改进、不断提高的发展阶段。

［1］ 张 健．探索建立公立医院新绩效考核分配机制［J］．中国医院，2013，17(3):55－57．

［2］ 金凤竹，孙永华，甄玉英．医院绩效考核精细化管理［J］．解放军医院管理杂志，2013，20(2):113 －114．

［3］ 程 艳．浅谈医院绩效考核中的难点和对策［J］．卫生经济研究，2012(3):60－61．

［4］ 王 强，宁淑君．浅谈医院绩效考核模式［J］．中国卫生人才，2013(7):82－84．

［5］ 郭永瑾，朱燕刚，罗 力，等．以公益为核心的公立医院绩效考核指标体系构建研究［J］．解放军医院管理杂志，2013，20(5):417－420．

［6］ 张玉韩．绩效考核结果次于反馈［J］．中国社区医师，2012，18(5):25．