公立医院绩效工资改革初探

李冬梅

(黑龙江省哈尔滨市第五医院 150040)

中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》和五部委关于公立医院改革的指导意见，明确了公立医院绩效工资改革的任务。自2010年1月1日开始，中国所有事业单位都将全面实施绩效工资制度。公立医院作为差额拨款的事业单位，其薪酬体系的改革已经是势在必行。

1 公立医院薪酬绩效变革背景

1.1 公立医院的性质根据国家对医疗机构的划分，公立医院属于非营利性医疗机构。非营利性医疗机构是指为社会公众利益服务而设立和运营的医疗机构，不以营利为目的，其收入用于弥补医疗服务成本，实际运营中的收支结余只能用于自身的发展，如改善医疗条件、引进技术、开展新的医疗服务项目等。

1.2 政策环境卫生部部长曾指出，公立医院绩效工资改革总体上要体现两个基本的原则:一是突出公益性。公立医院改革要确保人民群众得到安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务;二是要发挥医疗系统，特别是医疗机构队伍的积极性。确定了改革的大方向是坚持公益性、调动积极性，从而也确定了绩效薪酬改革的方向。

1.3 市场环境 公立医院是差额拨款的事业单位，在我国96%的医院是公立医院，但每年财政拨款仅占公立医院总收入的7% ～8%，其余90%必须靠医疗服务收费和药品收益。在这种情况下，医院必然将经济效益放在十分重要的位置上。由此看来，能否调动医务人员维护公益性，也就成了公立医院绩效改革的关键。如何通过薪酬绩效体系的变革改变已经习惯盈利模式运营的医院，使之回归公益并兼顾医院自身的发展，成为新形势下医院薪酬绩效改革的重要命题。

2 公立医院绩效薪酬管理存在的问题

2.1 公立医院整体绩效管理水平不高 我国医院的高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，他们身兼数职，既要管理医院、又要出专家门诊、还要带研究生，国内外学术会议不能落，还要在各种学术团体兼职，可谓分身无术。可是经营管理毕竟是一门专业学科，所谓“术业有专攻”，“专家院长”的聘用模式，也就形成了医院一般都会重专业而轻管理的观念。在这种观念的影响下，公立医院绩效管理的整体水平并不高。

2.2 绩效管理没有与医院的战略管理相联系 从医院绩效管理的实践来看，多数医院在绩效管理中往往注重于成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的考核，而忽略与组织战略的联系，绩效评估方式强调的是结果，是对组织或员工短期行为的评价，缺乏对医院战略和长期目标的关注和引导。尤其是公立医院在市场影响下，“趋利”行为明显，在国家新的政策引导下，公立医院的发展愿景和组织战略要发生明显的改变，因此绩效管理体系的建设必须和医院的发展战略相联系。

2.3 医院组织绩效目标与员工个人绩效目标脱节 有些医院在制定绩效管理目标时违背了与战略管理目标一致的原则，忽略指标的分解与转化，导致上下指标不统一。员工对医院的总目标分解理解不清，或者漠不关心，这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式，即使员工个个考核优秀，但整个医院业绩平平，达不到绩效管理的目的。

2.4 人才梯队建设不完善 不管是公立医院还是盈利性质的医院，具备高超技术的人才队伍是医院生存和发展的核心资源，因此医护人才队伍的梯队建设和新老接续是每家医院面临的重大命题。长期以来，医院对于技术骨干都非常重视，但是人才流失却时有发生、断层危机不断出现。这是因为医院在人才的管理上还有不足，对于人才队伍仅仅只有重视还是远远不够的，还要建立人才培养机制、培训体系以及进行后备人才的队伍建设等。通过对人才的管理，使之发挥更大的作用。

2.5 职工收入差距大医院职工的收入差距很大，尤其是医生之间，而且这些差距并没有直接体现在个人的工资收入中，也就是说医生的隐性收入在个人收入中所占的比例较大，这似乎也是现在医院的一个普遍现象。因此国家在推行绩效工资改革时应将实施绩效工资和清理规范津贴补贴相结合，使医院各类人员的收入明晰化，当然这也是公立医院绩效薪酬改革的一个重点，合理拉开各类人员的薪酬差距。

通过上面的问题分析，我们发现:公立医院的管理问题归根结底还是人力资源管理的问题，而人力资源管理的核心问题还是薪酬和绩效管理的问题，因此在新形势下，公立医院对薪酬绩效改革已迫在眉睫。

3 公立医院绩效薪酬改革思路

3.1 确定绩效薪酬改革的方向在新的政策要求下，公立医院要推进绩效工资改革，必须把人力资源管理工作提高到战略高度。薪酬、绩效管理作为人力资源管理的核心部分，其改革的方向对医院发展战略的实现，员工行为的引导和规范起着重要的作用。

在国家确定的“坚持公益性、调动积极性”绩效工资改革方向的指导下，我们认为公立医院的绩效薪酬改革的方向应该注重以下两个方面。

3.1.1 从“趋利”转向“公益性”要使公立医院真正成为“非赢利性”医疗机构，除了从文化上进行引导外，在医院总体绩效指标的设置上“公益性”必须作为一项重要的内容进行设置和管理。

3.1.2 调动员工积极性 当公立医院从以“利润中心”转为以“成本中心”时，医院的规模、患者的数量、医护队伍的技术水平都是影响成本的重要因素，而核心是医护队伍的技术水平。所以稳定员工队伍、提高技术水平成为绩效薪酬改革要实现的目标，也是员工绩效管理的一项重要内容。

3.1.3 进行组织结构优化 对公立医院各层级职责的明确划分是实现绩效管理的基础。根据公立医院发展战略的调整，进行组织结构优化，减少管理层级，明确分工，清晰界定各科室的职责;梳理原有岗位体系，重新设置岗位，明确岗位职责，编制岗位说明书，合理进行定岗定编。

3.2 建立科学的绩效管理体系 科学的绩效管理体系是实现绩效工资改革的基础，因此要做好三方面的工作。

3.2.1 建立绩效管理组织机构 要实现公立医院的“公益性”，单单依靠医院本身，实现的难度较大，因此建立绩效管理的组织机构是保证绩效实施的关键。在新的政策要求下，绩效管理组织机构应该加入外界的平衡力量，即医疗监督机构为绩效管理的领导机构，公立医院的绩效管理委员会为绩效管理的执行机构，同时由患者参与监督。

3.3.2 建立有效的绩效管理制度 公立医院在实行绩效管理的过程中，普遍存在重结果而轻过程的现象。通过建立绩效管理制度，以制度的形式固化绩效管理行为，保证绩效体系的有效运转，例如建立绩效沟通制度、绩效改进会议等。

3.3.3 建立科学合理的绩效指标 绩效指标库是绩效管理体系的核心部分，激活员工的积极性，树立正确的导向，绩效指标的设置起着至关重要的作用。

在市场的影响下，公立医院有着明显的“趋利”倾向，财务指标曾一度是绩效考核的核心，从而导致了医院的一些短期逐利行为，因此在新的政策指导下，通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解，有利于医院的长远发展。

医院绩效指标包含的内容为:降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面;

科室绩效指标包含的内容为:降低科室平均成本、降低患者投诉率、增强技术力量培养、培训覆盖率和效果、加大团队建设力度等;个人绩效指标包含(例外科医生):手术的数量和质量、患者的投诉次数、美誉度、技术攻关数量、手术成本等。

3.2.4 建立公开透明的绩效评价体系 绩效评估是绩效管理的重要环节，通过科学的评价手段将素质、能力和业绩不同的人员区分开来，打破原有事业单位机械、单一的评价模式。将评价结果公开，接受员工和外界的监督，改进评估技术中的缺陷。完善绩效沟通和绩效反馈程序，改进员工绩效，从而提高医院的整体绩效。

3.3 建立分层分类的薪酬管理体系 现在医院实行级别工资，一般分为基本工资、奖金、补贴和津贴几部分。基本工资分为财政资金和医院自筹资金两部分，基本工资与工龄和职称挂钩;奖金是对劳务的奖励;而补贴是加班和节日补贴;津贴并不是每个医护人员都能享有，只有享受国家特殊津贴的医生才有。由此可见，目前医院对薪酬管理普遍是粗放的、单一的，在薪酬分配中仍然趋向于“平均主义”的分配模式，没有根据医护人员的技术水平进行合理区分，造成分配的不平衡，尤其是在技术水平差距较大的岗位，如外科医生岗位。

在国家对公立医院发展的要求下，建立以素质能力和业绩为导向的薪酬管理体系，是适应公立医院当前发展的要求的。

3.3.1 调整固定薪酬和绩效薪酬的比例 根据岗位特性和所处的管理层级确定固定薪酬与绩效薪酬的比例。一般层级越高，绩效工资所占的比例越高。绩效工资所占比例越高，薪酬杠杆撬动的力度越大，当然并不是越大越好。一般高层管理人员的比例为5:5，中级管理人员的比例为6:4，基层人员的比例为7:3。

3.3.2 细化薪酬管理由于医院涉及学科较多，原有的薪酬在同一模式管理下，过于笼统，易形成平均分配的情形。在推行绩效工资的过程中，为了保证绩效工资的适应性，因此要细化薪酬管理。根据对医院岗位重新设置的结果，按照岗位性质划分职系和职类。例如公立医院可划分为:医疗、医技、护理和职能管理四大职系，在每个职系在进行职类的划分。

3.3.3 适当控制薪酬水平的差距 在每个职类设置薪酬水平的最高限，薪酬水平不至悬殊太大，特殊人才或特殊贡献可通过其他方式进行奖励。

4 绩效薪酬改革实施步骤

绩效工资实施过程中的技术手段和程序是保证其推进成功的有力措施，根据经验，我们提出针对绩效变革方案“落地”的八个步骤。

4.1 观念导入公立医院在进行绩效工资改革的前期转换阶段，改革观念的导入是影响医院员工接受程度的重要因素。通过对国家政策的宣传贯彻，对改革形势的分析、对改革方向的明确，争取在大多数员工中形成正确的思想导向，并产生变革理念共鸣。通过宣传教育行动改变员工的观念，思想决定行动，理念灌输成功了，变革就成功了一半。

4.2 变革定位公立医院的绩效薪酬改革必须符合国家政策的要求和导向。

4.3 制定核心方案 绩效薪酬改革方案是绩效薪酬改革实施的基础。

4.4 制定实施方案 只要是改革就会涉及到新旧体系的过渡衔接，实施方案就是要解决衔接过程中的问题。

4.5 制定配套方案 绩效、薪酬管理不是孤立的管理模块，薪酬绩效的变革会造成与其他管理模块衔接的变化，配套方案就是解决这一问题。

4.6 局部试行为了减少变革的风险，变革一般都采用逐步推进的方式。

4.7 方案调整针对在局部运行中出现的问题进行方案调整，使之更适合变革的需要。

4.8 全面实施全面实施是绩效薪酬改革的目标，在进行了前面七个步骤的准备之后，变革就具备了全面实施的条件。

公立医院绩效薪酬改革的推进还需要一系列的辅助措施，例如建立以“大公无私、以人为本”为核心理念的文化体系;建立任职资格管理体系，稳定员工队伍，扩大晋升空间和渠道;建立培训管理体系，提高员工专业技能等等。公立医院的绩效薪酬改革也非一朝一夕就能完成的，需要长期的持续的推进和维护。