以能力建设为目的的企业绩效管理体系

金淑一

（安徽四创电子股份有限公司，安徽 合肥230088）

成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业绩效，为企业建立一套有效的绩效管理体系成为企业人力资源管理变革的首要议题。

Sun-create公司结合自身发展的不同阶段，在长期实践中探索一条适合自身良性运作的绩效管理方法。本文就Sun-create公司所运用的360度反馈、关键绩效指标（KPI）和个人业绩承诺（PBC）等几种绩效管理方法进行阐述、分析和比较，强调该企业在不同的发展阶段，绩效管理体系对员工和组织能力提升的积极作用。

一、绩效管理系统

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标，其首要任务是业绩评价。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并同步实现业绩评价［1］。

绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织整体绩效，从而实现组织的战略目标；同时绩效考评结果是人力资源管理决策时的重要依据。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，并对其进行有针对性的培训，绩效管理系统不仅仅指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因，从而更有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。

二、绩效管理体系建设的理念和方法

Sun-create公司是一家以高科技产业为主导的上市公司，在绩效管理体系建设过程中，经过了探索尝试、系统建设和优化完善3个发展过程，形成以提高员工个人绩效为基础，带动部门绩效，提升公司整体绩效的动态管理模式。公司绩效管理体系建设以能力建设为目的，在快速、健康和持续增长为中心的经营战略指导下，在业务发展的同时，强化公司和员工2个层面能力建设，体系建设正是为不同层次人员的能力提升起到了保驾护航的作用。

（一）360度反馈绩效管理

360度反馈也称为全视角评价或多个评价者评价，就是由被评价者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的［2］。

从2000年成立至2005年，公司处于初创期，整体规模不大，特别是各项业务都经历着从无到有的建立过程，为了适应内部业务种类多、外部环境变化快的特点，及时发现企业存在问题和员工特点，公司在内部推行了360度反馈绩效管理制度。

通过实行360度反馈绩效管理，从上级、同事、下级和客户得到的相同信息就非常具有说服力，被评价员工将根据绩效评价信息进行绩效改进，实现能力提升，带动团队发展。同时，360度反馈系统倡导团队对员工客观的评价，在系统运行中，激励员工进行自我管理，强调团队意识，个体服从小组管理，而不是单个管理者的管理，激励管理者更好地了解员工，形成具有特色的团队文化，激励团队管理者投身于员工绩效评价中，提升团队绩效。通过360度反馈绩效管理，在组织中快速建立起一种互相帮助、共同发展的组织氛围。强化“诚信、创新、务实、合作”的核心价值观，倡导“激情＋亲情”的两情文化，建立更为和谐的工作关系，增加员工的管理参与度，提升员工和管理者发现和解决问题的能力。

对于处于初创期的Sun-create公司，360度反馈管理方式营造了和谐共赢的管理氛围。在公司内部形成了开放、平等、坦诚沟通和积极向上的绩效文化，为今后其他考评工具的应用，积累了丰富经验。考评结果的广泛应用，对后期公司转变人员管理机制、实现人岗匹配起到了积极的推动作用。

（二）关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法（Key Performance Indicator）简称KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI评价体系在发挥战略导向的牵引作用的同时，也是企业员工行为的约束机制。通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具［3］。

2006～2011年的6年时间里，公司快速进入发展期，其规模和业务单元迅速扩张。由于各业务部门目标的复杂性和多样性，如何从总体上评价各部门的业绩情况？如何实现公司的战略规划？在多业务单元背景下，抓主要矛盾和主要指标是解决公司绩效管理问题的重点，需要建立一套有效的绩效管理体系来保证战略规划的有效实施。

KPI评价体系通过制定目标、达成共识，修正目标和跟进落实，将KPI指标落实到实处。公司将KPI指标完成情况和激励联系在一起，通过签订业绩合同的方式，明确公司和部门、公司和员工双方的责、权、利，使考核双方互相信任，传递公司价值导向。使用KPI将部门业绩和项目团队业绩进行打包，在衡量部门整体业绩的同时也将部门贡献和薪酬水平进行挂钩，减少争议，有利于公司实施薪酬管理，增强激励薪酬和整体业绩的可配比性。简化管理、量化考核成为KPI绩效考核的基本管理特征，KPI更加符合公司该阶段绩效文化的要求。

（三）个人绩效承诺（PBC）

以个人绩效承诺（Personal Business Commitment，PBC）为核心的全面绩效管理体系，最早是由IBM开始实践的一种战略绩效管理工具，其基本思想包括：个人（Personal）是指需要澄清自己的独特价值贡献；绩效（Business）是指要实现所设置的目标；承诺（Commitment）是指自己愿意付出很高的代价，实现自己的承诺。PBC倡导员工本人是绩效第一责任人的理念，落实员工是“司机”，人员经理是“领航员”和“辅导员”［4］。

Sun-create公司在推行6年的KPI后，2012年开始推行起源于IBM的PBC绩效管理体系。本着实现员工自我管理的理念，倡导员工和“人员经理”2级的绩效管理制度。公司通过自上而下签订PBC《个人绩效承诺书》，围绕经济指标、业务目标对公司级目标和部门目标作出承诺，按照时间节点逐级分解到每一位员工，实现组织绩效和个人绩效的有机结合，确保公司年度经营目标落到实处。人员经理对下属进行PBC目标设置、辅导反馈及评价；PBC绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准。通过目标设置，根据员工“相对贡献”确定绩效评价等级和结果，并与绩效工资和奖金进行挂钩。

在近2年的员工自我管理过程中，实现年初制定绩效目标，中期落实跟踪、检查和指导，期末绩效评价的良性绩效管理。员工及人员经理实现自我管理，突出强调自我管理优势，在管理活动中，已形成了良好的绩效管理文化。员工根据公司战略和年度目标，在明确绩效标准的前提下，以尊重对方的方式向员工提供绩效反馈，帮助管理贡献低的员工，认可和激励员工及团队的杰出贡献，在整个公司范围内培养团队精神，推行高绩效的团队文化，鼓励员工勇于创新，指导、帮助和建立适合员工个人发展的目标和计划。

PBC管理体系和其他绩效管理方法一样，包括目标设置、绩效辅导与反馈、绩效评价与沟通、结果应用，是一个“持续管理过程”。在整个管理过程中贯彻“定目标”“带队伍”“学本领”的“全面绩效”的管理理念。

三、绩效管理体系建设促进公司决策能力的提升

Sun-create公司运行绩效管理体系10余年来，在确保体系正常运行的前提下，不断进行体系改进和完善，公司决策层学习、理解和掌握新体系的内涵、意义和要点，对绩效方法进行选择、引进、实施和优化，在决策制定过程中做到心中有数，大大促进公司决策能力建设，逐步形成了体现公司发展特点的管理模式。

在人力资源能力建设方面，人力资源部作为绩效管理体系建设的责任部门，面临建立一个全公司范围内部有效运行的管理体系，这要求具备全面的人力资源管理知识和强大的管理能力，对公司整体状况和历史情况有完整的把握。在此过程中涉及人力资源管理战略和经营状况等相关知识和内在影响，在管理创新中对管理人员提出了更高的要求，不但要熟悉专业管理理论和实际操作，而且要组织实施基于能力提升的岗位调整和人员合理配置。

绩效管理体系建设过程中，几乎会涉及公司其他执考部门参与到考核指标的制定、分解和测量之中，人力资源部不但平时要保持良好的沟通关系，更重要的是在体系建设和运行过程中，组织其他考核部门的协同考核，推进各部门考核工作的有序落实，组织协调能力得到大幅度的提升。

对于各业务部门，随着绩效管理体系的建立和不断深化推进，特别是岗位深化的过程中，各业务部门管理干部完成了角色转化，由过去亲自“攻山头”的业务骨干，转变为带领团队协同作战的指挥员。通过将部门的绩效压力层层分解、传递和落实，实现管理干部由任务型、业务型领导向教练型领导的转化，公司的整体领导力得到了较大提升。

将部门、团队考核评价的结果与个人的利益挂起钩来，这种方式已成为公司企业文化建设的价值导向。利益挂接不仅仅包括物质分配，也包括挑战性工作岗位和职位晋升等，挑战性的工作岗位赋给有创造性、进取心的高绩效员工，配合以人力资源其他环节（培训开发、薪酬激励和岗位轮换等）同步管理，为员工创造更大的职业生涯发展空间。

绩效管理体系注意各个职能管理和业务单元和谐和平衡，使绩效管理成为各部门管理的集成平台，可以利用绩效工具推动自身工作，也可以利用绩效平台展示工作业绩。在指标设置、测量和评价过程中，保持管理创新和日常工作的平衡和促进，日常工作为管理创新提供保障和输入，管理创新有助于日常工作效能的提高，集成平台的搭建逐步解决了信息孤岛和各自为政的局面，全面客观地对考核主体进行评价，绩效管理已成为公司日常管理能力提升的主要工作平台。

公司在引进新的绩效管理方法时，通过不断地进行沟通、宣贯、研讨、培训，使大家逐步接受考核方法，在全公司范围内形成了以“诚信、务实”为基础，以“沟通、发展”为主线，以“业绩、能力”为导向的绩效文化。这种文化为绩效管理的持续运行和改进提供了良好的氛围。

四、结语

Sun-create公司在绩效管理实践中，逐步从成长型企业稳步发展成为成熟型企业，在此期间不仅仅是经营规模、企业利润、核心技术的提升，更是管理内功、可持续发展能力的巨大飞跃。先后经历了初创期、发展期和稳定期的良性发展过程，期间运用了360度反馈、关键业绩指标（KPI）和个人业绩承诺（PBC）3种绩效管理方法，在摸索和改进过程中形成了适合公司不同发展阶段的绩效管理体系。所以说，任何一种管理方法没有“好和不好”，“对和不对”，只有“适合和不适合”。经营业绩与内部各组织机构间的有机联系、人才培养和激励考核等方面共同发展，正是以能力建设为目的的绩效管理体系运作的初衷和出发点。通过不同绩效管理手段提升管理团队和员工能力，实现由组织效能到人才培养的重大转变，最终形成企业与员工价值共同成长的人才发展战略。

［1］杜映梅.绩效管理［M］.北京：对外经济贸易大学出版社，2003.

［2］孙建.360度绩效考评［M］，北京：企业管理出版社，2003.

［3］饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2003.

［4］骆耀程.运用PBC实现战略绩效管理［J］.企业导报，2010（9）：68-69.