论传统媒体融合转型中的技术合作原则

文｜杨溟

从腾讯与多家媒体合作在重庆、湖北、辽宁、浙江等地相继打造的大渝网、大楚网、大辽网、大浙网等星火布局，到2014年愚人节淘宝与12家主流媒体首批合作的“码上淘”，以及眼花缭乱般玩转同业整合的上海报业等，传统媒体在转型中无法回避“合作”这个话题。如何在合作中真正找到共赢、共享、共生、共进之路？在业务合作、资本合作，以及兼而有之的混合合作中，本文仅就个人粗浅理解，阐述媒体在业务层面合作的一些基本原则。

1、对媒体转型的理解决定了合作的态度与程度

媒体转型离不开合作，对待合作的态度和程度基于对转型的理解。

近年来，随着媒介融合与媒体转型的升温，越来越多的媒体通过对外合作谋求自身竞争力的提升。从装备记者编辑的iphone、ipad、5D等工具设备，到内部资源库改造、编辑出版系统升级、新媒体平台建设，以及各种手机报、APP客户端、二维码、增强现实技术、官微、微信公号等新媒体产品的开发与运维，O2O、直销、电商，都离不开各类合作的影子，尤其技术合作的作用越来越得到重视。

而传统媒体人对新媒体的陌生往往导致对技术的恐惧与依赖，喜“新”厌旧，忽视业务创新，一味追逐新概念产品，在对外技术合作上呈现出盲目性。不少媒体将大量的资金和资源耗费其中，虚掷流水，有年投入数百万甚至过千万元的媒体“交了学费”。

同样由于理解方面的偏差，业务合作也往往冲动有余，审慎不足。

2013年以来，传统媒体广告收入下滑控制在20%以内已算不错的业绩。“新闻+广告”的传统模式几乎被颠覆，媒体在传统时代拥有的新闻信息与广告两个阵地上的垄断代理权被同时消解。广告诉求直接对应消费者，企业或个人都可以在社交媒体平台上免费发布消息、图片和音视频内容，用户可以从中高效获知信息——单向的媒体中心发布模式被全民发布与互动模式替代。

在这样的转型中，合作首先基于对自身缺陷与优势的认识，其次是对未来趋势的预测与把握。合作未必都基于平等。共享原则基础上的合作是为达成共赢目的而实施的相互妥协与彼此配合，是对优势增长的期待。因此如何选择具有互补性的合作伙伴、如何确定牵手的原则及底线至关重要。

2、合作的基本原则

对媒体转型来说，未来传播途径的竞争将体现在以下方面：

是否具有信源收集、内容获取、加工编辑的效率及能力；

是否具备恰当的表现与发布多维系统平台，具备即时到达能力；

是否具备深度影响与经营社群关系的共享、共生与互动能力。

这意味着，需要拥有帮助用户快速、准确搜索、定位所需内容的搜索引擎；需要能够准确识别客户群特征，进行数据挖掘与数据分析的团队与技术；需要具备对不同的客户群提供不同内容服务的能力——比如纸媒体能否提供视频/微电影产品；是否能够帮助广告商找到消费者的精准营销能力，等等。

上述构成未来媒体竞争力的资源核心是数据。通过对那些动态的、包括结构化和非结构化的数据进行统计分析，可以揭示用户行为习惯及情感需求的轨迹，获得准确度较高的用户兴趣倾向、个性化需求以及新业务发展趋势等重要信息。对于媒介融合生态环境下的转型媒体而言，拥有核心数据、逐步建立自己的数据库是摆脱传统生产方式和运营习惯的基本要求。

由此我们可以归纳出这样的结论，有助于我们形成未来核心价值能力的合作应该得到决策层迅速、有力的支持，反之则要特别谨慎。

这些底线和基本原则至少包括——

(1)、数据沉淀属权

一些与互联网门户合作的传统区域媒体不仅无权拥有用户数据的挖掘与运营权，甚至不能将那些与业务关联的本地化数据沉淀为自己的资源，使合作本质上成为传统媒体用残存的品牌公信力和专业团队为合作方单向贡献价值，除了在彼平台上被展示外别无他益。

以“码上淘”为例。据报道，包括上海报业集团、北京青年报、南方都市报、重庆日报报业集团、楚天都市报等在内的共52家报社宣布与阿里巴巴签约合作意向书。而仅“码上淘”的首批12家合作媒体，日均发行量就总计近千万份。读者在北京、上海、广州、杭州、成都、济南六个城市的报纸版面上，可以看到基于二维码技术的商品“淘宝码”。用“手机淘宝”扫码，就可以在手机上直接完成下单购物和付款等环节，然后坐等商品送上门。有评论称这就是“媒体+电商”的转型。事实上这种表面的“电商”试水对于传统媒体而言有害无益。淘宝的着眼点在于通过区域化合作无偿获得业务推广，试探O2O及无线支付，以强化消费者移动端消费习惯，增强在移动端上的消费比重和频次，符合阿里大举进军移动互联网的战略布局。而传统媒体不仅牺牲了不断衰减中的影响力，占用大量版面资源为淘宝做广告，而且错过了找到自己核心战略、发展自身电商业务的时机。在注意力经济时代，耗费有限的注意力资源是双倍损失，而耽误转型时机，等到一败涂地再重起炉灶，则往往会错过一个时代。在这样的合作中，甚至连传统团队以介入学习提升自身新媒体能力都没有得到实现，只能证明决策层的盲目性和决策机制的严重缺陷。

这个时代，已经没有太多给掌门人淡定试错的机会。

(2)、入口运营属权

媒介融合生态的重要特征是行业复合性与跨界思维方式。入口运营属权就是在跨界行走时具有明确的战略目标和终极要求，在开放式平台上争夺入口运营权。混搭竞争已经不是同业竞争，当我们把价值链上的若干合作方吸引过来时，找到各自的位置，建立自己在核心战略中的独有优势至关重要。乔布斯的苹果是这样，雷军的小米也是。为什么不是链条上的其他环节留下最灿烂的一笔？因为他不是运营主导者。但那些合作者也各取其利、各得其所，符合他们自身的目标，这就是共赢的法则。

在跨界中争夺入口权，对团队的复合能力、创新能力以及跨组织协作水平的要求都很高。运营团队拥有自己的团队非常重要，外包服务应侧重于非核心业务、或者底层技术开发工作。

以生产环节为例，纸媒体杂志《世界时装之苑ELLE》根据自己的定位，除打造自身品牌的上百部系列时装与艺术微电影外，还为广告主拍摄微电影广告，形成了自己的独特的跨界商业模式。在以“ELLE精神”为核心的全平台规划中，平媒、电视、网络、手机等介质各司其职，逐渐将延伸出新的业务与商业模式。

“罗辑思维”的QQ审稿群，搭建在腾讯平台上，通过互联网公众平台实现跨组织协作。视频发布前动员粉丝审稿、校对、提意见、做海报宣传，甚至将采用“众筹”模式筹资协作搞食品产业。缺乏数据沉淀、没有组织优势的自媒体人尚能巧借合作，运营逾百万粉丝注意力，将入口运营权尽可能控为己用，对于专业媒介组织而言，空间和潜力皆巨。

(3)、资源整合属权

基于互联网的社群是媒体未来的运营核心。对社群影响的程度，数据挖掘的深度，分众营销的精度，决定了媒体转型能否找到自己新的生命力。在传统的信息经营转向关系与圈子经营的新媒介生态环境中，资源整合属权指的是O2O活动的运营决策权。

品牌公信力、团队专业能力是传统媒体的重要优势，尤其区域媒体在本地化服务方面体现的策划创意能力、专业调查采访能力、表现力和协作能力，都具有明显的竞争力。这也是门户网站及新媒体大鳄纷纷谋求与区域媒体合作的原因之一。资源整合能力与全媒体运营能力有很强的相关性，也是专业化组织与一般企业自媒体、个人自媒体区别最明显处。在社交媒体平台上拥有粉丝不代表就天然具备关系运营能力，因此运营的组织管理权极显重要，对于乌合之众的策划、组织，游戏规则的设置，都需要相关的智慧、资源与实力。

(4)、产品规划属权

有了团队，有了动态数据，开发怎样的产品、怎样才算是好的产品、如何优化产品、怎样开发出好的产品？前三个问题涉及产品规划目标、标准评估、导向与机制，都是影响媒体成败的核心内容。除了“怎样开发出好的产品”可以外包或招标外部团队合作开发，其余都应该是媒体主导和控制的。这三个方面做不到“以我为主”，依赖于外部合作，则媒体将逐渐失去核心竞争力。因此建议转型媒体培养或打造“智库”或研究院，以此在趋势判断、行业分析、产品开发、业务模式研究、业务手段创新研究等方面的核心能力。纽约时报与高校合作的研究院，麻省理工学院的MIT“媒体实验室”模式都值得我们借鉴。

3、合作的难点和重点

有媒体人抱怨，我们的合作往往也是无奈之举。因为向新媒体转型是趋势，在没有更好的路径和模式时，不合作可能连傍新媒体大佬的机会都没了。假如竞争对手与之合作，我们就可能被领导或同行贴上“保守”“传统”的标签。对广告客户而言，也失去了创新的魅力。

还有一种观点认为，对手太强大，所以只能先把自己搞“大”，“抱团”取暖。于是，继深圳之后，上海又成为“一城一集团”的一线城市。“大小文广”合了；北京的电视台和电台也合了……面对互联网的竞争，真的非得先把自己搞大？不然无法和百度腾讯阿里一决高下？

从合作标准与原则的角度，可以看出媒体转型的难点和重点仍在理念与机制上。互联网思维具体表现在合作上就是——

(1)、姿态。能否以平等、共享、服务的姿态去听取合作方及用户的需求，重视用户体验，找到与自身核心战略相匹配的合作点。

(2)、心态。能否摈除传统媒体长期以来在垄断环境中养成的甲方心态，把自恃专业、精英的心态归于对新业务、新变化的适应与学习中去。通过组织流程、考评导向的转型引导团队走向不断创新、自省的文化。

(3)、步态。在探索中动态性捕捉机会、矫正路径、优化模式、纠偏方向，形成自身特点与定位，使步态日渐熟练、轻盈。

即便是内部合作，也涉及生产方式的转型，组织与人的合作创新。Thetypist有一篇文章写新闻的未来，意思是“新闻”和“报道”将分工分离，新闻机构只负责前者，即告诉公众What；而专家负责事件的解读和分析，解答What does it means。这种割裂的看法是简单片面的。但未来媒体内部的生产方式确实面临变化，将从传统的报道形式转为协作形式，比如被采访者成为约稿专栏作者，编辑的专业化要求大大提升，技术方面的智能化搜索引擎使用，视觉化图表制作能力，数据分析能力，甚至HR和PR部门协作建立与维护相关专家库资源的机制，都决定了媒体影响社群的广度与深度。

在形成核心战略的过程中，机制转变与创新尤为重要。以媒体合作转型调研中涉及的多组合作项目实践看，最大的问题依旧是观念和机制问题。许多传媒人转型成功，而组织转型却难有成功也说明了问题。

此外，在转型过程中，时间成本是重要成本。对于重要的合作，必须综合考虑其风险性。

合作，在新的时代赋予媒体新的涵义，也将创造出新的模式。■