扎实推进班组建设培育职业化员工队伍

文/杨奉崔锡宝

扎实推进班组建设培育职业化员工队伍

文/杨奉崔锡宝

近年来，北京昊华能源公司安全生产一直保持持续稳定的发展态势，特别是2011年，实现了百万吨零工亡的历史最好纪录，这对于京西复杂的地质条件和一个拥有四个生产矿、1337个班组的昊华团队来说，着实是个奇迹。成绩的背后，是昊华能源公司持续扎实推进班组建设，成功打造了一支职业化的员工队伍，为企业安全健康发展夯实了根基。

以抓基础为切入点，努力强化班组建设

为筑牢企业根基，昊华能源公司从抓班组基础工作入手，不断加强班组建设。

加强基础建设，编制《班组工作手册》。从2007年开始，公司在各矿采掘开机运通各班组全面推广使用《班组工作手册》。《手册》包括班组成员分工及职责、班组人员基本情况、班组三违及工伤情况分析、工作量及记分记录、班组会议记录、班组学习讨论记录、民主生活会记录等，内容量化、表格化，涵盖班组管理知识，提示班组该干什么，怎么干，干到什么程度，体现了手册的提示性、规范性、系统性，成为班组工作的流程指南和培养、锻炼人才的平台。公司定期下矿检查、打分、评比，核实验证其内容的真实性和实效性，奖优罚末，整体推进。

完善班组分配机制，推广使用“ABCD卡”。公司建立完善班队长津贴分配考核方案，制定了工作量计分标准，在一线和二线班组推广使用ABCD卡。A卡为员工基本分记录单，由班长随身携带，根据当班员工工作表现和工作量计分标准，在收工会上现场打分，并公布打分结果，接受监督；B卡为班组工作量记录单，C卡为员工综合评价记录单，两张卡在班组手册上显示；D卡为员工月度总分公示单，包括员工每天出勤的工种分、底分和实际得分。ABCD卡的使用保证了分配的公开、公平、公正、透明，激发了员工的工作积极性。

提高员工基本技能，实施培训积分办法。本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，公司采取培训积分的形式，加强对员工的基本技能培训。未完成个人培训积分的员工，不享受当月培训工资，并按规定进行考核。井下现场两日一题、一旬一案例培训和师傅对新工人的培训同样纳入积分范畴。另外，实施现场培训小票制度，强化现场培训实效，提高操作技能，形成了工作学习化，学习工作化的良好氛围。

加强军事化训练，强化班组长素质工程。从2011年开始，公司与北京职业技术学院合作，每年开办20期采掘班队长脱产培训班，培训内容包括专业知识培训、事故案例培训、法规教育、安全文化教育、创伤急救知识和军事化训练等。军事化训练和拓展训练占培训内容的很大比重，由部队教官负责军训科目，全过程动态管理和考核学员的吃、穿、住、行、训、学，强化班组长的执行力。在此基础上，公司下属各矿也积极组织了井辅副班长、班长、安监员及中层以上管理人员军事化全封闭培训，强化了基础工作。

以抓规范为载体，持续提升班组建设

矿井安全生产标准化达标工作，很大程度上取决于班组建设的规范化。为此，北京昊华能源公司以规范化促管理的精细化。

规范组织结构，保持人员稳定。为做好班组稳定工作，公司制定了班组长任职管理规定，规范班队长任职和调动审批程序。矿长亲自为班长发放聘书，班组内人员调动，由各矿安监站长审批，避免了人员调动的随意性。另外，还要求班队长任职先要从事一年的安全监察工作，由此增强了班组自主反三违的能力。

规范操作标准，保证应知应会。本着简明、易懂、易记、实用、有效，以及具有指导性和操作性的原则，公司组织对采掘开机运通、安全监察各部门及各工种的岗位责任标准、岗位应知应会标准、岗位作业口述标准和岗位评价考核标准进行编写，形成了各工种《岗位规范标准》手册。手册规定：员工不熟记掌握的不准下井，提高了员工的规范意识和规范操作能力，达到了上规范岗、干标准活儿、做安全人的目的。

规范值派班流程，保证指令清晰。按照“派班规范、认真负责、措施具体、严格落实”的要求，派班人派班必须做到“一定”“两听”“三看”“四不派”“五结合”。“一定”是确定当班两日一题培训题目；“两听”是听上一班情况汇报、听领任务人派班指令；“三看”是看规程、看措施和要求、看人员状况；“四不派”是正副班长同时休班不派，“三方”监督人员不全不派，特殊工种人员不能满足当班工作需要不派，上一班不汇报不派；“五结合”是结合规程措施、隐患排查情况、井下汇报内容、工作任务、班组人员特点。值派班流程的建立，保证了派班指令清晰。

严格训练

井口教育

规范施、收工会流程，保证操作规范。公司统一制定和规范了施、收工会流程。施工会上，全班列队点名报数，班长带头咏诵安全理念，口述派班指令单内容；盯岗干部或班长带领全班员工对工作面安全情况进行逐项排查，组织两日一题培训；实施派班看板管理，使派班内容一目了然；派班结束后，抽查员工口述岗位规范标准，当班安全员和盯岗干部讲述安全注意事项，最后集体进行安全宣誓；收工会上，班长总结点评一班的工作情况，现场给班组成员打分。施、收工会流程的实施，规范了员工行为。

以抓激励为手段，不断推进班组建设

北京昊华能源公司以激励为手段，推进班组建设，提升班组自主管理水平。

目标激励。公司每年都要召开班组建设推进大会，表彰优秀班组和优秀班组长，交流班组建设经验，展示班组建设成果，部署新一年的班组建设工作，明确目标。

政策激励。公司制订《班组建设工作意见》，明确了领导体制和工作格局，实施矿级领导包片制度，并设立班组建设奖，将员工升级调薪与班组建设的好坏直接挂钩。此外，公司设立了500万元的班组管理基金，每季度评选40个白国周式班组、40个白国周式班组长、20个白国周式队长，激发了员工参与班组建设的积极性和主动性。

整装待发

考核激励。为把班组建设工作做细做实，各矿坚持每月一查，公司坚持每季一评，公司检查出的问题和打分结果按得分多少排名公布。矿副总以上领导分包班组排名在后的，挂钩领导要接受联责考核，进驻该单位帮助整改。

活动促进。公司坚持开展“班组无严重事故隐患、无二类以上违章行为、无不合格工作量、无轻伤以上事故”的“四无班组”竞赛和班组安全生产标准化升级竞赛活动。在此基础上，公司下属各矿不断深化活动内容。木城涧煤矿在全矿生产一线、井辅和地面单位有井下任务的班队长中建立了班队长星级管理机制，增强了班组长的竞争意识和责任意识；大安山煤矿以学习推广白国周班组管理法为手段，创建了《班组周报》，定期登报各单位班组建设情况，鼓励先进，鞭策后进；长沟峪煤矿营造“睁开眼就能看到安全”的浓厚氛围，设计了“文化创安系列卡片”，随班中餐一起发放，保证警钟长鸣；高家梁煤矿以创建“五型”班组为载体，强化班组长培训效果，全矿59个班组全部成为合格及以上班组。竞赛活动的有效开展，使一大批优秀班组和优秀班组长脱颖而出，成为昊华能源公司安全发展的主力军。

（作者单位：北京昊华能源股份有限公司）

（责任编辑：庞永厚）