基于员工视角的银行顾客知识获取及其整合机制研究

吴晓云，黄崇美，张欣妍

(南开大学商学院，天津 300071)

众所周知，银行等典型服务业经营的最大挑战之一就是面向顾客的一线员工(客户经理)的频繁跳槽。麦肯锡咨询公司2012年的调查研究显示，银行存在非常高的客户经理流失率，每年流动率为30%－35%。太和顾问(2012)针对国内私人银行的研究指出，私人银行客户经理流失率为20%－30%。这种现象带来的严重后果就是与客户经理直接建立关系的顾客大量流失。据行业内测算，一名客户经理跳槽能带走30%的客户。

因此，我们迫切需要研究的问题之一是:如何有效地激励一线客户经理，促使他们经由积极地建立和维持顾客关系获取更多的顾客知识并相互共享?这样做无疑可以使更多停留在客户经理个体层面的顾客知识以各种形式固化在组织层面，帮助银行获取、积累丰富的顾客知识。一方面，即使客户经理跳槽，银行也可以借由积累的顾客知识来采取有针对性的营销策略，避免相应顾客的流失;另一方面，通过有效的顾客知识获取和整合机制，即使某一客户经理跳槽，银行也可以迅速找到合适的替代者，让其在短时间内了解和掌握相应顾客的重要特征。另一个重要的研究问题是:在获取、积累顾客知识之后，顾客知识如何更有效地转化为组织绩效?有学者指出，初始的顾客知识往往是以不同形式表现的，零散的、未系统化的以及分散在各部门或机构。因此，顾客知识向组织绩效的转化并非简单的直接关系，银行需要考虑建立合适的文化、结构或流程，以有目的、有方向地整合和使用这些知识，这样才能使顾客知识更大限度地改善和提升银行绩效。对获取机制的解决，有助于从员工视角建立新的顾客知识获取路径，通过将员工层面的顾客知识转化为组织层面的知识，使传统的局限于顾客－客户经理之间的个体人际关系逐渐升级为顾客－银行之间的正式商业关系;对整合机制的解决，有助于有目的、有方向地利用获取到的顾客知识来改善组织绩效，即发挥顾客知识的最大效用，这样也有助于解释为什么一些银行可以更有效地使用有限的顾客资源来实现可持续发展，而许多银行却往往难以做到这一点。

一、理论基础

从顾客群体中获取的外部知识转变为企业的核心竞争优势，这并非简单的过程，而是一个系统化的知识管理过程。正如Shu et al.(2012)指出的那样，从顾客获取的外部知识通常是情境化的，外部知识需要与企业现有知识整合［1］。有关顾客知识如何实现向组织绩效转化的过程，我们主要依据以下两项理论基础。

(一)SECI模型

知识管理方面的理论很多，其中Nonaka与Takeuchi(1995)的SECI模型是应用和借鉴最为广泛的理论之一。该模型将知识创造和转化的过程归纳为四个方面:(1)社会化，个人隐性知识向他人传递并实现群体共享;(2)外部化，将隐性知识用符号化的概念和语言清晰表达的过程;(3)组合化，通过各种方式把形形色色、零散的知识概念组合化和系统化的过程;(4)内部化，从组织的知识储备到个人的知识创造的转化，即知识的应用。

通过SECI模型，我们可以看到企业知识管理主要解决两个方面的问题:一是从外部获取所需知识(社会化、外部化);二是对获得的知识进行整合和使用(组合化、内部化)。战略管理中的资源管理模型［2］、资产配置框架对此也提供了相关依据。

(二)资产管理框架和资产配置模型

资源管理框架认为企业利用知识或资源建立竞争优势，需经过三个过程:获取、积累资源，形成新的资源组合;整合资源，形成能力;利用能力把握市场机会。与资源管理框架相对应的，Helfat(2007)提出资产配置框架模型，认为企业对知识的资产管理和配置主要包含两个流程:识别、获取知识或其他资产;协调和使用知识以及各类资产，孕育创新［3］。Sirmon(2011)认为，无论是资源管理模型还是资产配置模型，二者都是基于资源基础观以及动态能力理论发展而来的，它们存在相似之处［4］。这两个理论框架均描述了企业利用知识或其他资源建立竞争优势、获取绩效的中间过程，指出了“资源获取(资源整合”的基本路径。

综合SECI模型、资源管理模型和资产配置模型，我们将重点关注银行顾客知识管理的两个关键过程——顾客知识的获取和顾客知识的整合，前者探讨如何有效地获取更多的顾客知识，后者探讨如何更有效地将顾客知识转化为组织绩效。区别于以往的研究，本文从员工的视角探讨并构建银行顾客知识获取和整合的概念模型(如图1所示)，并从以下三个方面分别介绍该模型的具体内容及其关联:第一，顾客知识的构成;第二，顾客知识的获取;第三，顾客知识的整合。

图1 银行顾客知识的获取和整合:基于员工的视角

二、顾客知识的构成、获取与整合

顾客知识的构成是多维度的，既包含关于顾客的知识，即有关顾客自身需求特征的信息或知识，也包含顾客掌握的关于竞争对手的知识、行业的相关知识以及其他可能对企业有用的知识，这些来自顾客的知识对新产品开发、成本降低、服务改进、利润率提升等都有着极高的价值和意义。具体针对银行业情境，本文将重点聚焦两类顾客知识:

一类是关于顾客的知识。这类知识描述顾客的基本情况，包括顾客的人文统计信息、历史购买信息等。它是传统的顾客知识观中重点关注的对象，也是目前研究和应用最广泛的一类顾客知识。以第三方担保平台的支付宝为例，截止2012年，通过对超过8亿的注册账户进行数据分析，支付宝获得了关于用户基本属性(如年龄、性别、收入等)、客户消费行为(如消费频率、消费次数、消费量等)的用户信息，得出其用户呈现消费能力强、用户年轻化的趋势。

另一类是来自顾客的知识。这类知识描述的是顾客对企业或竞争对手的产品和服务使用情况的反馈信息，包括顾客提供的有关新产品或服务、新流程等的创意或想法、市场知识和技术知识以及关于服务提供方式/流程的有价值信息。在开放式创新理念的指引下，越来越多的银行开始重视这类顾客知识，积极倡导顾客参与策略。例如，招商银行的高附加值顾客数量近年来不断攀升，私人银行客户数量将近2万户，年均增速达到35%。通过与高端顾客进行有效沟通，招商银行得以充分发现并吸纳有价值的顾客创意，并在此基础上借助复杂的资产配置方法和工具，将涵盖财务规划、资产管理、投资等多领域的金融产品和服务进行创造性组合，定制出适宜的产品服务解决方案。

有关影响顾客知识获取的研究已有很多。Joshi等(2004)探讨顾客知识的前置因素及其对新产品开发的影响，认为组织行为有助于获取顾客知识［5］。Zhang等(2009)提出并检验产品研发战略、市场条件、知识能力等因素对顾客知识的影响［6］。通过系统的文献梳理发现，以往研究侧重从管理和激励顾客或企业的动机和能力角度探究如何获取更多的顾客知识，缺乏对直接接触顾客、掌握大量顾客知识的一线员工的关注。在实践中，对一线营销或客户经理的激励，将直接关系到企业能否顺利地挽留掌握大量顾客知识的重要员工，并影响到这些一线员工能否更加主动地从与顾客的接触中获取知识以及与其他员工进行传递和分享，从而最终使顾客知识固化在组织层面，而这将是本文重点关注的方面。

本文从对客户经理的激励和管理层面创新性地探讨顾客知识的获取问题。概括地来讲，依据人力资源管理实践理论、社会资本理论以及深入结合银行的具体实践，我们将重点探讨三类正式或非正式渠道对银行获取顾客知识的影响:(1)交易型人力资源管理实践，绩效导向的薪酬、福利等偏重物质方面的刺激，侧重单向、短期的交换关系的建立;(2)承诺型人力资源管理实践，发展机会、内部培训、参与决策等精神方面的刺激，侧重双向、长期的交换关系的建立;(3)组织内社会资本，有别于组织层面的正式渠道或手段，它是员工－员工和员工－组织之间的非正式关系互动以及由此形成的信任或承诺。

(一)正式渠道:人力资源管理实践

从本体论来看，作为获取和掌握知识的主体，只有有效地管理和激励员工，才能真正促进组织内的知识共享。进一步地，人力资源管理实践是直接影响员工行为和态度、促进知识获取和共享的有效策略。人力资源管理实践影响企业绩效的重要机理或途径在于它能创造一种组织氛围，激励员工以组织利益为重而不仅是寻求个人利益［7］。战略人力资源管理的观点认为，人力资源管理实践会创造一种有利于激发员工行为和能力、贡献于企业竞争优势的组织环境［8］。Collins和Smith(2006)认为，人力资源管理实践有利于形成信任、合作、共享文化的组织氛围，从而促进员工的知识交换、共享［9］。显然，好的人力资源管理实践会通过组织内部良好环境的建立、员工主观能动性的提升来提高银行一线客户经理积极获取顾客知识以及在银行内部交换和共享的意愿和动机［10］，从而使银行能在组织层面创造、累积和留存更多的顾客知识。

人力资源管理实践具体包含的内容很多，不同的人力资源管理实践类型影响、激励员工的互动行为也有所不同。对此，本文在梳理以往文献的基础上，结合对银行的多次实地访谈，最终选择银行最常用的5种人力资源管理实践活动:一是内部培训、发展机会、参与机制等偏重精神方面的激励，即承诺型人力资源管理实践;二是薪酬、福利等偏重物质方面的激励，即交易型人力资源管理实践(袁勇志等，2010)。

(二)非正式渠道:组织内社会资本

组织内社会资本通过员工间的关系互动，可以促进员工间的工具性行为(Coleman，1988):(1)个人层面，组织内社会资本可提高个人晋升和职业生涯成功的机会(Burt，1992;Seibert，2001);(2)组织层面，组织内社会资本可提高组织的沟通效率，促进成员间的信任和合作(Coleman，1988;1990)，有助于成员间的知识交换和整合，处在紧密闭合网络中的成员能相互信任、承担责任，降低他们彼此知识或信息交换的不确定性，提高其合作能力，通过促进承诺、加强合作以及培育智力资本，进而增加组织绩效。

在非常重视人际关系以及正式制度相关建设相对不够完善的中国文化情境中，作为正式制度的互补替代，关系有着非常重要的作用。对中国企业而言，中国人的人情、面子、集体主义取向等因素加深了员工的嵌入性，这种无处不在的关系嵌入使员工在社会网络中得到认同与约束，降低他们离职的意愿，增强其对工作的积极性。良好的员工关系网络毫无疑问将有助于促进客户经理间对顾客知识的交互、共享，从而为银行累积更多宝贵的顾客知识，甚至在某些情境下成为比正式激励制度更为有效的激励要素。

综上所述，交易型人力资源管理实践力求在物质层面最大限度地挽留客户经理并鼓励他们为银行获取更多的顾客知识，正式渠道中的承诺型人力资源管理实践和非正式渠道即组织内社会资本最终要达成的目标取向是一致的，即在银行内部逐渐形成组织公民行为，建立一种积极的团队气氛，创造一个使人更加愉快工作的环境，从而提高员工的主观能动性，并愿意为所在的团队或部门以及银行去积极地获取知识、共享知识。两者不同的是，承诺型人力资源管理实践是银行的主动管理行为，管理者通过设置有吸引力、有竞争力的晋升、内部培训等机会，逐渐建立并形成员工的组织公民行为;而组织内社会资本的形成以及由此带来的员工公民行为，更多的是一种由员工之间的非正式互动(如私下交往)形成的，这种非正式互动是以员工之间的人际关系为纽带建立的，存在于员工的社会关系网络之中。

正如SECI模型、资源管理模型等指出的那样，在获取顾客知识后，企业还需在特定情境和条件下将分散在不同员工、不同部门、以不同形式表现的顾客知识整合在一起，形成体系化的顾客知识结构，进而更大限度地转化为优异的组织绩效。影响顾客知识整合的因素有很多，如组织结构、组织文化、IT技术等［11］。本文侧重组织文化的视角，探讨顾客知识向组织绩效的整合机制。具体来讲，建立不同类型的组织文化导向，一方面会促进相应的顾客知识的系统化整合，另一方面会从不同的方向和目的来汇集、整合顾客知识以及引导知识的使用方向，进而获取对应的组织绩效。

(三)顾客导向在顾客知识整合过程中的加速效应

顾客导向最直接的目的就是要满足顾客需求，这显然会把银行的关注点引向对获取顾客知识的利用上［12］，促使银行有目的地整合内部的各种知识来源并使之系统化，以获取新顾客、挽留老顾客、提高顾客忠诚度。

根据Koh和Jaworski(1993)的研究，面对外部的机遇和威胁，秉持顾客导向的银行会做出更快的反应，会更积极地从顾客群体中收集有关顾客需求的信息，并以合适方式对这些信息做出反应。顾客导向的银行将更多有价值的顾客知识有针对性地投入于顾客需求收集、产品开发、营销组合、计划等活动的建设中，从而帮助银行获取更多的新顾客、挽留老顾客。此外，顾客导向鼓励银行内部进行跨职能合作，为不同层面顾客知识的连接与整合提供平台。在此情形下，不同层面的顾客知识的组合与创新领域会得到有效拓展，从而提高知识利用效率，及时有效地满足新老顾客的需求(郭贤达等，2009)。

(四)创新导向在顾客知识整合过程中的加速效应

创新导向反映的是一家银行重视和鼓励产品或管理创新的程度。显然，创新导向越强，银行越会积极主动地整合内部可能对创新有利的各种顾客知识，并有意识地将它们应用于银行的各种创新活动中，最终达到改善创新绩效的目的。创新的开放程度能帮助银行将顾客知识应用于对新系统、新过程或新产品的开发，促进银行开发出创新性的产品或服务，并以更快的速度投入市场，使银行的突破性和渐进性创新达到理想水平。

秉持创新导向的银行激励和促进员工主动向顾客学习、汲取产品相关的知识和经验，从顾客群体中有意识地收集他们对产品、服务、竞争对手以及市场的一些知识，并在组织内部传播、共享，以产生更多有价值的新产品创意。创新导向的银行培养员工的创造力，让他们学会如何对银行发展中的潜在问题或机遇进行讨论，如何利用顾客知识激发创造性的想法和解决方案，促进主动性学习。创新导向的银行还鼓励员工和部门在创新过程中进行试验、承担风险的学习，创新精神能促使银行突破原有框架，引导银行进行组织流程实务、技术及产品创新，从而带动跨部门、跨职能的交流和整合。

三、结 语

本文研究模型的贡献主要体现在:(1)从一线员工(客户经理)角度，探讨如何通过对员工的激励和管理，将员工个体的知识变换为银行层面的顾客知识，规避一线员工离职可能造成的客户流失;(2)从过程管理角度，探究从顾客知识的获取到整合的过程，借助人力资源管理实践、社会资本理论，提出两种获取顾客知识的渠道——正式渠道和非正式渠道，依据最终目的的不同，提出两种整合顾客知识的方式——通向顾客绩效和通向新服务研发绩效;(3)同时探索关于顾客知识和来自顾客知识的获取和整合渠道。

该研究模型对银行管理者的管理启示在于:(1)对直接面向顾客的一线员工，银行管理者需注重对他们的激励和管理，这将帮助银行避免客户经理的过度流失，更为重要的是银行借此可将客户经理个体层面的顾客知识系统地转变为银行组织层面的顾客知识，即使在客户经理跳槽时银行也可保留住宝贵的顾客知识，避免顾客资源的流失。(2)银行管理者对客户经理的管理和激励可通过两类渠道进行:正式渠道，建立有效的人力资源管理系统，既要有绩效导向的薪酬、福利等偏重物质方面的刺激，也要有发展机会、内部培训、参与决策等精神方面的刺激;非正式渠道，有意识地培养员工－员工和员工－组织之间的非正式关系互动以及由此形成的信任或承诺，让员工愿意留在银行内部，也愿意为银行“效力”。(3)在获取顾客知识之后，银行管理者要通过建立合适的组织文化来高效地整合、使用顾客知识。例如，建立顾客导向的组织文化，诱导银行员工和部门将顾客知识用于获取新顾客、保留老顾客以及提高顾客满意度;建立创新导向的组织文化，诱导银行员工和部门将顾客知识用于开发新的产品或服务，提高研发的效率，建立独特的创新优势。

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