基于集成思想的高速公路BOT项目价值网构建及评价

彭海燕， 刘 燕

(1.重庆航天职业技术学院 管理工程系，重庆 400021；2.重庆交通大学 管理学院，重庆 400074)

从80年代BOT融资模式在我国高速公路建设中较为普遍地被采用，至今已有三十余年的历史；2004年6月26日中国第一个自主投资、自主建设、自主经营的襄荆高速公路的正式通车象征着我国BOT融资模式取得跨越式的进步，但我国以BOT模式建设高速公路项目的时间短、经验不足，在实际运作过程中，建设阶段和运营阶段管理工作相对独立与分离使得高速公路建设很难以运营目标来导向决策和实施，项目各参与方具有各自单一的目标，均站在各自的立场上考虑自身利益，无法从整个项目的角度综合考虑多方面因素，实现项目整体利益最大化。也就是说，在整个高速公路BOT项目建设和运营过程中，缺乏一个主体下的有效协调和一个集成化的目标体系统筹整个项目的每个阶段。因此，研究高速公路BOT项目管理存在问题的解决途径势在必行[1-3]。

1 基于集成思想的高速公路BOT项目价值网构建

1.1 工程项目集成管理分析

工程项目集成管理[4]是一种基于信息技术的新型项目管理模式和管理思想。它以现代项目管理理论和集成管理理论为理论基础，以现代信息技术为技术支撑，结合工程项目的特点，通过构建工程项目建设期与运营期协调统一的目标体系，综合规划工程项目全过程中各个阶段的管理目标和搭接关系，综合组织和协调各参与方之间的利益和动态关系，建立以项目利益为中心的组织形式，促使项目各参与方协同工作，实施全要素、全过程、全方位的管理，以提高项目的管理效率和整体经济效益为目的。由建设项目目标要素集成、建设项目全寿命周期过程集成和建设项目参与方组织集成构成完整的工程项目集成管理体系。

(1) 建设项目目标要素集成。工程项目的目标涉及人、财、物、环境等诸多要素，且要素间经常会出现冲突与矛盾的现象，目标要素集成就是以项目整体利益最大化为目标，对项目成本、质量、工期、范围等目标进行综合规划和协调整合，达到项目全局优化的综合性管理活动。

(2) 建设项目全寿命周期过程集成。建设项目由不同阶段组成，每个阶段的目标和任务各不相同，全寿命周期过程集成，是指将工程项目生命周期的各阶段(从决策、设计、施工、运营到最后的后评价)的整个过程看作一个系统进行相互衔接，通过有效的信息沟通集成为整体，实现过程的优化和项目的统一管理。

(3) 建设项目参与方组织集成。建设项目的参与方包括业主、设计方、监理方、承包人、劳务分包商、材料供应商等，组织内各成员既各自具有独特的知识和技能，相互之间又具有很强的依赖性。建设项目参与方组织集成是指将各参与者内部可发掘的潜力通过组织集成，加强外部协调，实现项目管理组织体系的最优化和项目利益的最大化。

集成的思想准确地体现了高速公路BOT项目的管理虽然只是在特定的实施阶段进行，但是通过对项目管理要素、管理过程和管理组织进行有效地系统集成，以决策和施工目标为责任，运营目标为导向，综合全面地实现全寿命周期要求的安全、质量、成本、进度和环境目标控制。多方满意的目标是全过程、多要素和多参与方集成管理的总指导目标，所以集成管理是建立在多方满意的目标前提之下的。

1.2 高速公路BOT项目价值网管理目标

网络目标是价值网团队运作的向导，建立多方满意的目标是管理的前提。在共同的目标指导下，项目公司安排实现战略目标所必需的资源和组织手段，协调合作价值网团队其他成员的价值创造行为。价值网增值目标来源于价值网团队成员的目标，又高于各成员的目标，它是基于各方共赢和项目价值实现，致力于寻找建设期和运营期的平衡，不仅应从高速公路BOT项目实施各个阶段的角度，还应从项目建成后的运营角度综合考虑和分析项目目标，建立全寿命周期目标体系，多方满意的工程项目目标体系，即寻求价值网团队各成员都能满意的实施目标，而这一目标的实现必须通过价值网的实施才能更好实现。

高速公路BOT项目公司作为价值网的核心企业和组织者，应用集成管理能力、组织管理能力、价值活动能力和网络整合能力，建立项目建设期和运营期协调统一的目标体系。以价值网为平台，从项目的全局出发协调各参与方，综合规划全过程中各个阶段的管理目标和搭接关系，充分实现信息的沟通与共享，最终从社会满意度、经济增长能力和环境可持续发展三个方面实现BOT项目的最大增值，构建如图1所示的价值网增值目标指引(Value-added Targets Guidance)。

图1 价值网增值目标指引

图1的价值网增值目标指引是各个价值网团队成员(项目各参与方)之间达成某种利益均衡状态下的目标统一体，是高速公路建设的全寿命周期目标，是价值网团队在进行增值管理时的总指导目标。

1.3 高速公路BOT项目价值网的构建

从全局出发，以项目过程系统为对象，将项目的融资决策、设计、施工和运营维护视为一体化过程，每一个阶段的结束与下一个阶段的开始都存在工作交叉与重叠。将各个阶段紧密搭接在价值网中，不仅可以改善各阶段参与方的沟通状况，而且方便项目公司从整体上控制项目目标，避免因过程分割产生的各种问题。

高速公路BOT项目组织是由项目的行为主体之间通过行政或合同关系连接构成的组织系统，为实现项目的全生命周期目标，应建立集成化的组织系统，将具有各自利益的价值网团队成员，即供应方价值链、设计商价值链、承包商价值链、运营商价值链整合在以项目公司为核心组织者的价值网络中，通过各参与方之间的沟通协作，最大限度服务于项目整体目标，实现各参与方“共赢”的最终目标。

通过上述分析得知，对于高速公路BOT项目项目价值网构建需要体现以下三方面的目标：

(1) 集成化的管理信息平台。集成化的管理信息平台是实施价值网管理最重要的支撑平台和技术手段。它需要将不同阶段的多个项目管理要素的信息进行标准化和规范化，在此基础上固化项目管理流程，然后搭建信息交流、信息传递和信息共享的信息平台，使价值网团队成员能够获得所需要的信息，从而能够以项目集成增值目标为中心协同工作，实现正确的信息在正确的时间送达到正确的人。

(2) 价值网团队的集成组织。有效整合位于项目公司下游的材料设备供应商、设计商、承包商、运营维护商的价值链。在外部价值网的纵向体系中利用项目公司的网络整合能力和组织管理能力，以集成化的管理信息平台为沟通枢纽，使价值网团队成员的价值活动向项目公司价值网集中，有利于各参与方信息共享、沟通交流和协同工作，改变传统杂乱无章的沟通方式和作业模式，使之成为有序作业。

(3) 项目全过程和各资源要素的有效整合。通过项目公司内部价值网推动生产运营管理，合理整合外部价值网提供的人力、物力、财力等各项资源，在内部价值网的横向拓展中充分考虑高速公路各阶段的项目价值创造能力，注重各阶段之间的有效衔接，充分利用各参与方的价值活动能力和项目公司的集成管理能力，减少管理过程中由于多个阶段割裂带来的信息不对称和管理过程不连续造成的经济损失；有效识别价值活动中的基础活动和辅助活动，与纵向体系中由材料设备供应商、设计商、承包商、运营维护商等构成的外部价值网进行充分整合，实现各参与方“共赢”的最终目标和项目的全局优化。基于集成思想的高速公路BOT项目价值网的构建如图2所示。

图2 基于集成思想的高速公路BOT项目价值网

从图2可以看出，基于集成思想的高速公路BOT项目价值网构建框架包括内网体系和外网体系。内网体系是外网体系的深层基础，外网体系是整个价值网价值实现的操作平台。基于高速公路项目本身的特点，本价值网包含纵向体系和横向体系，横向体系实现了项目融资决策—设计—施工—运营维护价值链向一体化的业务拓展，纵向体系实现了价值网团队成员(材料设备供应商、设计商、承包商、运营商)价值链的整合。在此内外纵横的价值网上存在诸多价值创造活动，项目公司应充分利用价值网团队各自的资源优势有效整合，实现项目增值。

2 高速公路BOT项目价值网管理流程和步骤

项目公司作为高速公路BOT项目价值网的组织者，负责整个价值网的管理。在管理过程中，应具备动态管理的能力。项目公司建立并运用一定的基础资源条件，采用知识、信息、技术共享的手段，按照价值网团队的战略发展方向，通过集成管理和网络整合等手段，有效配置资源，推动价值网团队的技术和管理创新，形成适应环境，不断变化的动态能力。也就是说，对价值网实施动态管理，要求价值网组织者(项目公司)在管理、环境和绩效之间建立一个动态联系，能够实现构建、整合，重置价值网内外资源和能力，保证价值网团队从已有资源提取价值创造和应对环境变化的能力，最终实现价值网团队组织绩效的持续提升和增值目标的实现。

高速公路BOT项目价值网动态管理遵循“计划—实施—检查—改进”(PDCA)的管理模式。通过明确科学的目标，建立有效的增值管理模式并切实执行。根据此原则，设计高速公路BOT项目价值网管理流程和步骤，如图3所示。

图3 高速公路BOT项目价值网管理流程和步骤

3 基于DEA的高速公路BOT项目价值网管理效果评价

3.1 价值网管理效果评价的作用

高速公路BOT项目价值网管理效果评价应该是在特定团队目标的基础上，对价值网的运行进行过程评估并在对评估结果分析的基础上进行持续改进和团队建设的。对价值网进行效果评价有助于项目公司把握价值网管理的整体效果；可以获得价值网运行状况的总体情况和价值网中各成员的具体表现。总体评估值反映了价值网管理的整体效果，各层指标数值则反映团队成员在各个方面的运行效果。通过两组数据的对比分析，项目公司(价值网团队成员组织者)可以清晰地认识到团队成员和价值网管理各方面存在的问题；通过对价值网管理团队的运行进行过程评价，可以更好地明确团队运行存在的问题，进一步分析差距形成的原因和过程，提出相应团队运行的策略和方法，不断改进创新，找到适合自己团队的运行模式，不仅可以完善团队建设，也促使价值网团队成长为学习型组织。

3.2 数据包络分析法的思想和原理

数据包络分析(Data Envelopment Analysis，DEA)[7]是1978年，著名的运筹学家W.W.Copper和A.Charnes等学者提出的。它以“相对效率”概念为基础，根据多指标投入和多指标产出，应用数学规划模型，比较各决策单元(Decision Making Units，DMU)之间的相对效率，而对评价对象进行相对有效性或效益评价。它是处理多输入—多输出问题的好方法，因此广泛应用于多目标决策和多目标评价中。

数据包络分析以决策单元DMU作为评价对象。一个经济系统或生产过程可看成一个单元在一定范围内，通过投入(Input)一定数量的生产要素或资源，产出(Output)一定数量的“产品”的活动。虽然这些活动的内容各不一样，但其最终目的都是尽可能地使这些活动取得最大的“效益”。这样的单元被称为决策单元(Decision Making Units，DMU)。每个DMU都代表一定的经济意义，它的特点是具有一定的投入和产出，并且在投入转换成产出的过程中，都努力实现自身的决策目标。同种类型的DMU具有相同的目标和任务，相同的外部环境，相同的输入输出指标。

3.3 数据包络分析法的模型和步骤

3.3.1 DEA的模型

DEA有多种模型，如C2R的对偶输出模型、BC2的对偶输入模型、非阿基米德无穷小的DEA模型等，DEA模型的选取主要考虑：根据对决策单元输入输出指标的方向性(如成本型指标为“-”，效率性指标为“+”)和可控性的判断，分析是选择基于输出，还是基于输入的DEA模型；根据评价目的和想要获得的评价信息，分析是运用单一DEA模型，还是采用多种DEA模型结合；根据评价结果的可操作性，考虑是否选取带有松弛变量或非阿基米德无穷小的DEA模型。C2R模型是DEA最早提出也是应用最为广泛的模型，因此采用此模型。

现设有n个DMUj(1≤j≤n)，yj对应的输入、输出指标向量分别为xj=(x1j，x2j，…，xmj)>0，yj=(y1j，y2j，…，ysj)>0。而且xij>0，yrj>0，i=1，2，…，m；r=1，2，…，s；j=1，2，…，n。现设vi为对第i种类型输入的一种度量；ur为对第r种类型输出的一种度量。

每个决策单元DMUj都有相应的效率评价指数：

(1)

适当地取v和u，使得hj≤1，以j0个决策单元的效率指数为目标，以所有决策单元(含第j0个决策单元)的效率指数为约束，构造出如下的C2R模型：

(2)

式(2)是一个分式规划问题，使用Charnes-Cooper变换，即令

可变成如下的线性规划模型：

maxhj0=k(j0)μTy0

(3)

用线性规划的最优解来定义决策单元j0的有效性。

3.3.2 DEA的步骤

DEA方法的应用一般步骤为明确评价目的；选择DMU；建立输入/输出评价指标体系；收集和整理数据；DEA模型的选择、进行计算；分析评价结果并提出建议。

(1) 明确评价目的。明确评价目的是应用DEA方法的首要问题，后续的DMU的选择、输入/输出评价指标体系的建立、DEA模型的选择都是服从于事先确定的具体评价目的。

图4 n个DMU的输入输出指标

(2) 选择DMU。由于DEA方法是在同类型的DMU之间进行相对有效性的评价，所以应该选择同类型的DMU，另外DMU的个数不宜过多。

(3) 建立输入/输出指标体系。此步骤是应用DEA方法的一项基础性前提工作。系统的评价指标不同，其评价结果也将不同。因此，可按图4建立指标体系。

在确定输入指标vm和输出指标us时需考虑指标应能够实现评价目的。将指标选择与评价的目的挂钩，通常可将各决策单元的效用型指标作为系统的输出指标，成本型指标作为系统的输入指标。指标能全面反映评价目的，一般来说，一个评价目的需多个输入和输出指标才能较全面地描述，缺少某个指标或某些指标会使评价目的不能完整的实现，也就是说，不能全面地反映评价目的。考虑输入指标和输出指标的联系。在实际生产过程中，DMU各输入指标和各输出指标之间关系往往不是孤立的，需考虑指标间的相互联系。若个别指标在几组样本数据分析以后对应的权重总是很小，可以考虑删除这些指标，因为这样的指标对DMU的有效性影响不大。

(4) 收集和整理数据资料。采用DEA方法评价各DMU的相对有效性时，需要输入各DMU的输入、输出指标值，这些数值的正确性将直接影响评价结果的有效性。所以，正确收集和科学整理数据是DEA评价的重要过程。选择合适的DEA模型并进行计算，分析评价结果提出建议，在评价结果的基础上进行分析工作，并提出建议和改进措施。

3.4 基于C2R模型的价值网管理效果评价步骤及举例

(1) 确定评价目的。价值网管理效果评价主要是从价值网各团队成员的工作效率上考虑的。建立评价指标Ui={团队协作度u1，信息共享度u2，目标实现程度u3，增值活动投入u4，团队影响力u5，自我效能u6，团队效率u7}。

(2) 输入-输出指标的确定。由于DEA方法要求评价系统的决策单元都应有输入和输出指标，否则评价方法将失效。价值网团队管理的初衷是希望各团队成员之间都能具有较好的协作度，所以，可以将“很好”、“好”作为评价系统的输出指标，则将“一般”、“差”、“很差”作为系统的输入指标。

(3) 价值网管理效果评价。以“团队协作度”为例，以价值网团队的5个成员(供应商G、设计商S、承包商C、运营商Y和项目公司X)为评价对象，即评价系统的决策单元DMU有5个，请10个评委专家按照5个等级(很好、好、一般、差、很差)对被评价者在“团队协作度”因素的表现作出评价，评价结果如表1所示。

表1 团队协作度的评价结果

对于承包商C来说，可以得到一个C2R线性规划模型如下：

max 3p1+2p2

同理，可得到其他4个成员(设计商、供应商、运营商和项目公司)在团队协作度指标的线性规划模型。运用运筹学中的单纯形法或通过计算机软件求解，比较简单的求解方法是直接将“≥”视作“=”来计算，得到5个C2R线性规划模型的最优目标函数值分别为

maxG1=0.75，maxS1=0.25，maxC1=0.6，maxY1=0.75，maxX1=1

(4) 分析计算结果，提出建议。通过计算结果可以看出5个成员在团队协作程度上的表现。可见，项目公司X的协作度最高，作为价值网团队的组织者，最重要的任务就是沟通协作管理，具备比其他成员的协作度是必然的，也间接说明了方法的有效性和计算结果的可参照性。设计商S的协作度最低，项目公司应该将重点放在对设计商的激励上面，及时提出相应的调整策略和建议，加大奖惩力度，设计商也应加大这方面的投入。

同理，可以得到这5个团队成员在其他6个指标因素(信息共享度u2、目标实现程度u3、增值活动投入u4、团队影响力u5、自我效能u6、团队效率u7)方面的表现(即求出最优目标函数值)，最终求得总的评价结果。

4 结 论

高速公路BOT项目的增值管理不仅涉及一般项目的时间、成本、质量等要素的管理，还涉及项目公司、承包商和运营商等利益主体的管理，建设阶段(决策、设计、施工)、运营阶段的过程管理，社会、经济和环境因素的综合管理。因此，将高速公路BOT项目作为一个复杂的系统网络，以项目增值目标为导向，以价值网集成管理为手段，通过构建高速公路BOT项目价值网，将各参与方按照一定方式进行有效集成，实现项目执行过程中建设与运营阶段的一体化管理，从社会、经济和环境的角度对各个阶段进行系统地研究和规划，最大限度实现项目价值和各参与方“共赢”的目标，为高速公路BOT项目管理存在的问题能提供了有效的解决途径。

参考文献：

[1] 来艳峰.BOT融资方式在我国高速公路建设中的应用障碍[J]. 交通建设，2005(6)：42-43

[3] 杨小岩，赵明.BOT模式在我国高速公路建设应用中的问题与对策研究[J].科技创新与应用，2012(31)：22-23

[4] 范晓峰. 高速公路BOT项目在我国应用的现实障碍[J].交通发展研究，2012(2)：135-138

[5] 海峰.管理集成论[M].北京：经济管理出版社，2003

[6] 斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学[M]. 黄卫伟，孙建敏，王凤彬，等，译.4版.北京：中国人民大学出版社，1998

[7] 乔迪.兰德.决策—机遇预测与商业决策[M].北京：天地出版社，1998

[8] 杜栋，庞庆华.现代综合评价方法与案例精选[M].2版.北京：清华大学出版社，2008