关于企业实施人力资源绩效管理的探讨

马瑞

摘 要：本文针对煤炭企业在人力资源管理中存在的问题，分析了导入绩效管理理念的前提条件和原则，对如何强化绩效管理提出了建议。

关键词：绩效管理；人力资源；煤炭企业

随着经济全球化发展，中国的煤炭企业市场、资金、技术、知识和人才正面临着日趋激烈的全方位竞争。然而归根到底最重要还是人才的竞争，人力资源作为企业生产的主要生产要素，是煤炭企业创造超常效益和增值的最基本的源泉和动力。随着当前煤炭企业人力资源管理的不断发展，人力资源绩效管理逐渐成为煤炭企业人力资源管理的重要职能和企业获得竞争优势的关键所在。

一、煤炭企业人力资源管理的现状

1.企业管理者对人力资源管理的重要性认识不足。受传统模式计划经济体制的影响，当前煤炭企业人力资源管理很多方面仍在使用传统人事管理模式。在管理上视人力为成本，不讲投入产出，成本意识淡薄。但这种管理模式无论自身体制的转轨还是思想观念的转变上都已跟不上当前人力资源市场的变化。特别是在人力资源的特性、作用、影响力等方面，还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，没有人力资本的意识。

2.煤炭企业在人力资源开发上投入少。在日常管理中多数企业管理者仅单纯把企业人才看作是企业生产的基本成本和劳力，对人才资源和人才的智力重要性主知不足，在使用人才方面只使用不培训，没有开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的先进的科学观念，在管理上也更多的是就事论事，只顾眼前利益，不能对关系到企业长远发展的人力资源进行科学开发与规划，特别是在人才管理的层次上，对企业人事管理部门定位比较低，把企业人力资源管理部门更多的只是定位为决策层的执行部门，人力资源管理部门很少参与决策，不能为企业整体发展提供人力资源支持能力。

3.企业人力资源管理上配置不合理，致使人才流失严重。在人力资源使用上严重的不科学合理，要人力资源配备上井上井下人力资源不平衡，地面单位人力资源过剩，井下人力资源缺乏。目前由于煤炭企业之间、煤炭企业与其它企业之间人才使用竞争加剧，高素质人才流失居高不下，在流失的人员中，大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。

4.缺乏激励机制。由于长期的计划管理，特别是国有企业，煤炭企业工人和干部之间有严格的界限，企业对技术人员的激励不足，管理人员和专业技术人员地位、待遇与之不相匹配，使企业大部分技术人员对今后的发展失去信心，认为企业没有自己的发展空间，从而影响人才在促进企业技术和降低企业的竞争力上的作用发挥。

5.相关的人力资源制度和机制还没建立。由于受传统体制的影响，当前大部分的国有煤矿企的经营管理者管理位置都是由上级主管部门任命的，而且在管理中可以随时随地撤换。受“官本位”思想的影响，使得企业的经营者缺乏现代企业家意识，管理中思想意识、行为上只对上级负责，淡化了企业管理的风险意识和责任意识。

二、煤炭企业实行绩效管理的基础条件

1.价值取向和发展目标明确。企业绩效考核体系根本出发点是实现组织目标，所以企业要推行绩效管理体制就必须要使企业具有明确的价值取向和发展目标。

2.企业员工职责明确。企业推行绩效体制，企业员工职责履行情况是绩效考核实施的主要依据，所以在实施绩效考核前必须要明确员工的职责，只有企业职工的职责明确了，绩效考核才能做到有序进行。

3.评价工作绩效的动机。企业管理者是实施绩效考核的直接责任者，企业如何实现绩效考核与管理，必须要有明确的客观评价下属人员工作绩效的动机，只有这样能使评价工作客观公正，促进企业工作的开展。

4.企业愿意承担必须的考核成本。任何管理的推进都是需要支付一定成本的，越精细的管理就越需要支付更多的管理成本。所以企业要想使绩效考核系统真正发挥作用，就必须的在这方面舍得花钱、花时间。

5.企业现有薪酬水平或职业机会具备考核的要求。企业现有的薪酬水平或职业机会是进行有效绩效考核的重要前提，如果企业在实施前没有酝酿好绩效管理的实施条件，那么导入绩效管理这项工作往往会适得其反，反而会在企业内部产生新的矛盾和纠纷，并且破坏组织原有的和谐和稳定。

三、企业实行绩效管理的主要原则

1.以全面发展为中心。绩效管理的目的是对员工和管理者在德、能、勤、绩等方面的要求考核。考核在整个指标体系的设置上主要是反映企业员工全面发展情况。在推行过程中要根据企业不同类别、不同岗位、不同层次的人员所履行的不同职责，依据绩效管理的要求提出不同的考核意见，制订不同的绩效考核标准，并结合企业实际建立相应的激励约束机制和体系。

2.多项发展目标并存。为了确保推行绩效管理的成效，企业在推行前必须要结合企业实际制定科学的绩效考核标准，考核标准必须要紧紧抓住能集中反映员工素质和水平的关键性内容，考核指标的设置要与对考核人员的客观要求紧密符合，考核内容及标准要与考核对象其岗位职责的内容相一致，做到责权统一、客观公正。

3.考核选项切合实际。考核指标必须清晰具体，不能太过于繁衍，要科学简单且有效，考核要求要凡能量化的指标都要量化，考核中要真正做到考核指标定性与定量有机结合，避免过于笼统或过于繁琐。

4.注重绩效指标的有效性和便捷性。考核中坚持根据企业实际构建绩效评价指标体系，而不是盲目地引入复杂的评估指标。为了确保考核目标推行效果，在考核指标制定中要避免用一二个简单的指标作为绩效考核全部内容的极端作法。绩效标准的制定必须是阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，而且要保证绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%-80%的工作。

四、加强煤炭企业人力资源管理的对策

1.加强企业人才的吸引、培养和使用。在管理中煤炭企业要高度重视人力资源管理工作，注意平时的人才的积累，并且要努力从社会或其他企业吸引招聘符合企业需要的人才，同时为了促进企业人才知识的更新还要注重对企业员工的培养和使用，为企业的人才成长创造良好的环境。为了确保企业人才知识的不断更新和适应性，在日常管理中要不定期对企业员工的岗位进行轮换，从而提高员工的适应性，并调动企业职工的积极性，保证人力资源的最优化。

2.坚持公平的用人制度。企业在整个人力资源的使用中要坚持基于企业自身需要和员工个人能力，科学的对企业员工的工作岗位进行合理分配和调度，在调配中要杜绝各种不当、不公平的用人情况，使每个员工都能切身体会到企业管理者对自己的重视，从而充分调动起自己对工作的热情。

3.合理的薪酬、激励机制。企业要切实根据自身的现状合理确定员工的基本工资，并尽可能多的为企业员工提供晋升级，保证在员工的保险、住房等方面提供尽可能多的帮助，使企业员工真正能体会到利益权益得到保障。对那些危险和脏累的工作岗位上的人员要相应的提高工资待遇。

五、结束语

综上所述，虽然在绩效管理方面取得了一些成效，但仍然存在着许多不足的地方，所以煤炭企业在人力资源管理方面，要在各个环节针对企业绩效不同功能的作用，本着帮助员工实现其内心需求的目的和推进企业发展的目标，眼于企业的长久竞争力和获利能力，制度科学的绩效管理机制，只有这样才能促进企业人力资源管理。

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