行动学习，精炼问题是高手

韩冬

良好的开端是成功的一半。 “行动学习”，即让参与者通过参与实际工作项目或解决实际问题发展其领导能力的一种学习方式。行动学习以目标为导向，准确识别和确认问题是行动学习的开端。如果对问题没有正确理解并作出清晰判断和定义，所有努力及花费的人力和物力都将付诸东流，还可能导致错误的管理决策。

一些企业管理层常常抱怨自身存在很多“问题”，员工、管理者甚至外部利益相关者也经常评论某某组织“问题”重重。然而，当真正探讨该组织存在的问题时，管理者和员工却往往答非所问、人云亦云，原因在于其对问题理解得比较模糊、宽泛，导致很难下手解决。行动学习的问题讨论及设定过程，就是对组织困境的筛选和明确的过程，可以将含混不清的组织困境或难题转化为具体化、可调动资源来解决的任务和目标。

什么样的问题适合行动学习

行动学习强调让管理者或团队成员在有限时间内解决实际问题并采取切实行动。现实中的商业问题形式可以是项目、挑战、机遇、问题或任务。对于经营活动中出现的问题及障碍的讨论，既可为团队成员提供学习机会，经营团队也可以通过问题的解决过程提升组织能力。那么，什么样的问题适合采用行动学习法？华盛顿大学人力与组织学教授、国际行动学习协会发起人马奎科为问题总结出以下几点特征：

所选的问题对组织、团队或个体具有突出的重要性。

问题越复杂紧迫，就越适合采用行动学习法。

困难、具挑战性的问题，需要行动学习团队来解决。

所选的问题必须是可实行的，并且要在团队的权利与责任范围内。

问题解决的过程能为组织、团队及个人提供学习机会。

笔者认为，组织中的问题共有两类：偏差问题和目标问题。偏差问题，即应该发生的和已经发生的事件之间存在差距的问题，其导向关注的是消除现在的问题，即“就事论事”的模式。例如：2013年企业的销售利润额比去年缩水10%，目前关键岗位员工年度流失率大于20%等，这两个问题是否是企业的核心本质问题，造成销售利润额缩小、员工流失率增加的关键原因是什么，急需解决哪个问题等等。从根本原因入手，正是解决此类偏差问题的关键。

目标问题，是指实际发生的和可以发生的事件之

间存在差距的问题，主要关注的是问题得以解决后组织可以获得哪些利益，以及如何高效地获取这项利益。例如：公司计划于2014年底将产品利润率提升到30%，将产品加工成本降低到20%，这两个目标是否合理，是否符合SMART原则，达成此目标的关键举措有哪些，哪个举措是我们应该关注的。只有明晰这些问题，我们才能有效达成目标。不仅如此，质疑、反思和引导应贯穿于问题选择与精炼的全过程。

问题的选择与精炼

根据冰山原则，由于被障碍物所挡，我们常常看不到隐藏在冰山下的深层次问题，所能看到的也仅仅是问题的表象，这需要我们通过质疑反思，探索未知却极为重要的核心本质。问题选择与精炼需要经历“初步明确并描述问题”、“描述问题的具体表现（摆症状）”、“明确核心问题”三个阶段的过程。

在行动学习问题选择的过程中，问题提出者应先对问题做一个简短的、有重点的陈述，并注意以下两点：

1.注意问题的可行性和必要性。只有解决必要的问题才能提升组织的能力，只有解决可行的问题才能激励成员并赋予行动学习重要意义。麦克·佩德勒在宣扬行动学习理论的同时，建议问题提出者在初步明确问题时注意反问自己以下几个问题：

你如何用简单数语准确描述出你的问题情境？

为什么这个问题对你和（或）组织是重要的？

你将如何认识这个问题的进展？

在参与过程中，你和（或）组织将会遇到什么困难？

如果这个问题被最小化或者解决掉，你和（或）组织将获得什么好处？

2.陈述简短，避免更多主观信息的泄露

问题的提出者对行动学习问题的初步描述应是简短且有侧重的，并将问题的介绍性发言限制在几分钟以内。一段简短的陈述可以过滤很多不重要和外来信息，这些信息往往对问题提出者而言非常重要，但没有必要让整个团队都知道。发言者提供的信息越多，就越容易限制其他团队成员提出解决方案的可能性和创新想法。

描述问题的具体表现（摆症状）

初步明确问题之后，团队成员应尽可能描述并验明所有“症状”。“症状”在界定问题的过程中是非常重要的。“摆症状”其实是团队成员在引导师的引导下实现知识与经验相互碰撞的过程。行动学习团队的成员可能来自不同的层级和部门，各自有着复杂的经历和教育背景，由于个体之间相关经验的差异，导致他们对现实问题产生不同的认知与理解。行动学习可以运用头脑风暴和团队列名等科学管理方法，为成员提供一个多元化思想相互碰撞的平台，最大限度地收集团队成员关于问题具体表现的观点。这种碰撞往往更容易营造出一个利于传递知识和创造新知的氛围，在这个氛围中，行动学习团队成员会对问题有更深刻的理解，也可以将问题症状分析得更加全面和具体。

在“摆症状”的过程中，质疑和反思无疑扮演着至关重要的角色。我们应时常反问自己：

这些症状真的是问题的具体表现吗？

你确定已经描述了所有可能发生的事实吗？

你是如何知道这些事实的？

是否存在还没有发现的事实？

那些没有发现的事实是什么？

例如，某行动学习团队成员针对“2013年企业的销售利润额比去年缩水10%”的议题开展了“摆症状”的头脑风暴。起初，成员一致认为利润额缩水的原因是产品的性价比和品牌指数都较低。在讨论过程中，引导师发现在成员中普遍存在着思维短板，因此，通过积极的催化和引导，鼓励学员使用团队列名法深入探讨问题的具体表现。之后，团队成员对他们的想法进行澄清、删减、补充完善和整合，最后顺利得出了影响销售利润额主要的六个方面的原因，即：售后服务质量比同业低5%左右；拓展渠道的覆盖率比同业低25%左右；价格比同业高8%左右；市场推广的投资比同业低20%左右；产品竞争力比同业低16%左右；货源组织不到位。

明确核心问题

查清问题的主要症状尽管可以帮助我们进一步明确问题，却无法揭示问题核心。在尽可能找出导致问题和现象的各种原因后，成员会发现有些原因可能并不重要，有些原因可能存在着因果关系，此时就需要对问题原因进行筛选和分类——合并相似的，剔除不相关的。如果成员在明确核心问题的过程中获得了新的启发，也可及时进行补充完善，明确各个重要原因之间的关系，找出根本原因，确定解决问题的先后顺

序。此时可以使用逐条筛选、投票、鱼骨刺图、因果分析网络图、重要性/紧迫性矩阵等工具帮助成员开展问题追踪。

这一过程中，我们也应注重质疑和反思：

是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么？

是否存在其他可能的原因？

你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这种关系？

对于“2013年企业的销售利润额比去年缩水10%”的案例，在明确问题症结后，引导师可以积极引导成员开拓思路，使用“团队列名法”对之前分析出的六方面原因进行深入思考和质疑，努力呈现所有观点。各成员根据自己对问题重要程度的认识进行排序——从所有观点中选出5条进行打分（排列第一给5分，排列第五给1分），全组成员将分数相加后，即可找出问题原因。最后，行动学习团队发现造成销售利润额缩减的主要原因，包括售后服务质量差、客户满意度低、经销商质量降低、产销衔接不到位等。根据因果关系和重要程度，使用鱼骨刺图确定并找出解决问题的顺序。

问题选择和精炼是制订行动方案的基础，只有将问题定义清楚，才能对症下药，彻底解决企业问题。因此，企业应重视行动学习中的问题选择，步步精炼，并注重质疑反思和引导在全过程中的关键作用。 责编/王奇