信息系统项目整体管理

李志强++孙军伟

摘要：2013年，作者参加了该单位的“日成本管理系统”的开发工作。在项目的动员会上，单位领导给我们提出了明确的质量、成本和进度的目标，所以我们在项目开始就制定了项目的整体管理计划。主要从以下几方面充分重视项目的整体管理。（1）加强对项目质量的控制，注重用户需求和需求的变化。（2）合理配置了项目组成员。（3）加强了与参与各方的沟通。（4）对项目存在的风险进行初步评估和在项目进行过程中进行成本控制。经过努力，沟通协调好各项目干系人的关系和利益，成功的控制和保证了项目的质量、成本和项目进度的完成。

关键词：信息系统项目；管理整体；管理质量；管理人员；风险评估

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）15-3476-02

2013年，我们参加了本单位的“日成本管理系统”的开发工作。本项目的总体思路是：进一步践行“管控一体”的管理理念，大力推进信息技术创新和管理创新。

“日成本管理系统”项目建设内容主要有：1）球团生产消耗数据集中采集与处理。2）球团生产日成本分科目分项计算和分析。3）球团生产日成本数据集中处理。4）球团生产日成本管理数据的综合性和分项目分析。5）球团生产日成本报表的查询和打印功能。

项目组成立后，经过3个月的调研，我们充分明确了项目的质量要求、范围要求和进度要求。因此，我们把项目整体管理的重点工作放在了项目的质量保证、项目的人员管理、项目的沟通管理和项目的风险管理等四个主要方面。

1 要充分加强项目的质量管理

一个项目的质量就是这个项目的生命，软件开发也不例外，用户最关心的问题之一就是软件的质量问题，要保证软件质量的完整、正确和效率。

软件工程的方法是目前软件开发最常用的方法之一，我们就是采用了这种方法，使用了渐增式的开发模型，来满足此项目的需求和变化。本项目在本单位属于一个新开发的项目，目前可借签的实际经验还不是很多。所以，为了确保软件的需求满足实际的需要，在球团生产日成本的开发过程中，凡是球团工段和单位管理人员提出的需求，我们经过技术论证，认为是可行的，对这些需求进行记录并采纳。但对于哪些重复性、无意义和不合理的变更，不用相应，并和用户作好充分的沟通。对于哪些对软件开发过程中，发生了较大的变更和关键部位的变更，要经工段领导、事业部领导和项目组组长联系讨论通过，并要求签字。

日成本软件的测试工作中保证项目质量的重要手段，也是让工段和事业部对软件质量和软件如何进行操作进行熟悉和了解的重要手段。通过软件的测试，让日成本软件的使用人员（包括数据录入人员和成本管理人员）充分地对软件进行熟悉。这就要求软件测试用例的准备和设计更加严谨。我们严格定义了正常生产情况下和非正常生产情况下（比如检修和设备故障停机时）能源消耗数据的采集和录入，把生产过程中各种出现情况的基础数据都拿来做软件测试的用例。这样，我们及时发现和解决了许多软件在开发过程中的遇到的各种数据上的问题，对软件质量的提高起了重要作用。

2 加强对项目组人员的配置方面

人的管理是项目管理的最重要方面，在项目开发初期，我们对项目的各级人员进行规划，合理的进行分工，明确各人的职责。我们球团日成本开发项目组由以下人员组成：1） 项目经理1人，负责整个项目的管理和协调工作。2） 项目技术组长1人，负责项目开发过程中发现的各种技术上的难题。3） 项目的需求分析人员2人，负责将工段和事业部的需求转换为项目软件开发的功能需求和非功能需求，并编制球团日成本项目需求规格说明书。4） 项目软件设计人员1人，负责根据球团日成本项目需求说明书，对项目开发进行系统设计。5） 项目软件开发人员4人，负责整个项目的代码开发工作，完成工段和事业部管理提出需求。

对项目组人员的管理，主要分为两个方面：1） 人员要相对固定，不能随便更换，以保证项目软件开发的稳定性和连续性。2） 在相对固定的基础上，坚决不搞终身制，对哪些工作能力不能胜任或工作态度不积极的人要予以调换，以保证项目的质量和进度不影响。假如对于有一名资深技术人员觉得自己资格老，经常迟到早退，对团队的影响造成不好，经教育还没有改正，立即调出项目组，保证了项目组的团队凝聚力。

3 加强项目组内部人员和项目组与外部的沟通管理

该项目涉及到球团部的球团工段、白灰工段、白云石工段、原料工段、电气工段等三个生产工段和两个辅助工段，从项目的需求分析开始，到项目的系统设计，再到项目的集成测试阶段，都需要五个单位和事业部管理人员的参与。大家只有相互协调配合好，才能保证项目的质量和进度，但由于各方难以经常长期集中，所以项目的内部之间和内部与外部之间的有效沟通就成为项目能成功的一个重要条件。为此，我们采用了三个办法。

1）首先提高各单位和各级管理人员对沟通作用的认识。只有统一了认识，大家才能对沟通给予人员、时间和费用上的支持，来保证沟通按预定的计划进行。我们在项目开始之前，就对大家进行了一次培训，其中就包括对人员沟通的作用和重要意义，对大家做了详细的讲解。

2）对项目组的外部沟通的管理。我们采用了多种实用的方法来进行外部沟通的不同处理。把一些重要的、影响项目质量、成本和进度的变更以加盖公章、采取书面变更通知单、领导签字等书面形式进行，以确定变更和沟通的确定性和可追溯性。而对于哪些小的或只是数据的表现形式发生变化的等一些小的变更，一般通过电话或电子邮件的方式进行，降低沟通成本，提高了沟通的效率。

3）对项目组内部的沟通，做到高效，避免形式主义。规定项目组成员在每天工作过程中遇到的问题，记录下来，形成文档，上传至服务器个人工作文件夹和相关人员文件夹。下班前1小时，大家从服务器共享文件夹中来查看和自己有关的问题，做到：谁的问题谁领走，谁的问题谁答复。需大家一起讨论的问题，放在每周的周例会上讨论解决方案，并要做好相关会议记录，会后责任落实到人。紧急问题，由项目组长召开临时会议来解决。endprint

通过以上方法，对内部沟通中出现的各种问题，基本上都得到妥善解决。

4 进行及时有效的风险评估和风险控制

日成本管理系统项目的工期在项目开发之前就已确定，所以在项目的质量和进度之间，就要寻找一个适当的平衡点，把项目质量出现问题、工期延期和成本超支的风险降到最低。因为“球协和日成本管理系统”的建设，对球团部的成本管理非常重要，直接提供第一手的数据，通过与事业部领导、成本管理人员和工段积极沟通，在项目的质量和项目的进度发生矛盾时，要优先考虑项目的质量。同时，我们采用了增量开发和模块化设计相结合的方法，把项目进行分解。对于数据采集的部分，优先完成，保证数据的真实性和完整性。正所谓：三分管理、七分数据。其他不影响能源数据直采的，辅助性的功能适当延期，包括统计分析和部分报表。这种做法同时照顾到各方的利益，把整体风险降到最低。

经过以上的一系列努力，该系统在2013年12月份顺利上线运行，经过1个月的试运行后，于2014年1月份正式球团部成本管理人员和相关各单位的正式验收，得到了各级部门的好评，对项目整体管理进行回顾，还有一些不足，主要有以下几个方面：

1）在软件进行测试的时候，还是不太系统，一些测试用例的准备，还是不太充分。比如在测试过程中忽视了发生故障时数据的处理情况。

2）在需求分析过程中对各方目标的权衡不够充分，导致对一些非主要用户提出的要求没有重视，比如该单位的电气工段，尽管不是生产单位，但在设备检修时，其机物料消耗量会很大，这一点没有充分考虑，使得在设备检修时，电气工段的机物料消耗所影响的成本没有重视。这一点在系统试运行发现后，得到有效解决。

3）对各级人员对软件的要求重视不足。比如系统开发人员和系统的使用者，两者对系统的认识和需求都有一定的差异，但在这一点上，做得不够完善，两者有时有沟通上也会出现一些问题，造成一些在操作者哪里认为很重要的问题在开发者哪里没有得到充分重视，产生了一些矛盾。

综上所述，良好的质量管理；合理的人力资源配置；加强项目的沟通管理和用风险评估在进度与质量之间的权衡，是我们在球团部“日成本管理系统”中，有关项目整体管理上的四个主要方面。在以后的项目中，还要对系统测试时加强用例的选择、各级人员的沟通、开发与使用者之间的关系。

参考文献：

[1] 张友生.信息系统项目管理师辅导教程[M].2版.北京：电子工业出版社，2007.

[2] （美）项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4 版）（PMBOK 指南）[N].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.

[3] 章宁.信息系统开发与项目管理[M].北京：高等教育出版社，2010.endprint