传统媒体转型路径分析

郭全中

[摘要]传统媒体的转型作为一个系统性工程，包括观念、战略、体制、机制、和媒介形态等几个方面，必须进行整体性设计，才能真正实现转型。

[关键词]传统媒体 转型 路径

[基金项目]本文是作者主持的国家社科基金重点项目《新媒体环境下传统媒体的转型战略研究》的阶段性成果（项目批准号：13AXW006）

传统媒体的转型作为一个系统性工程，包括观念、战略、体制、机制、和媒介形态等几个方面，必须进行整体性设计，才能真正实现转型。

一、观念转型

1. 观念和认识上存在诸多问题。

一是对新媒体发展规律缺乏科学认识；二是秉持“融合”理念，而不是“转型”理念；“等靠要”思想严重；仍然一味秉持“内容为王”的理念；大多抱着“采编思路、新闻导向”的理念做新媒体；以自我为中心，而不是以市场和受众为中心。

2. 亟需破除的误区和迷思。

一是新媒体没有“新闻采访权”。从当前新媒体的发展实际来看，新媒体的自采内容已经远远超过其购买的内容，其实质上已经成为巨型的新闻发布机构。因此，从用户信息需求的角度来讲，新媒体已经完全具备了新闻采编能力和发布能力，这本身更是对传统媒体组织和机构的解构与消解。

二是以网络媒体为代表的新媒体不能替代传统媒体。以网络媒体为代表的新媒体可以同时具备所有传统媒体具备的传播价值，而且比传统媒体具有更好的用户体验，因此，从功能上来看，新媒体对传统媒体是完全替代关系。

三是传统媒体可以很容易做好任何业务。

四是我国传统媒体衰落的根本原因是体制问题。如果把我国传统媒体的发展置于世界传统媒体发展的大范围中考察，就会发现，虽然西方发达国家的传媒业不存在我国的这些体制问题，但是同样处于快速衰落通道，这就充分说明体制问题并不是导致传统媒体业快速衰落的根本性原因，因此，我们可以得出传统媒体衰落的根本原因是以网络媒体为主的新媒体的冲击，而体制问题无疑只能是重要原因。

五是互联网泥沙俱下。互联网在我国发展只有不长的历史，当前依然处于粗放性快速增长的时代，很多互联网企业还在更多地追求点击量和喧嚣，而随着互联网的进一步发展，互联网企业必将进一步强化管理，采取集约化发展的方式，到那时，鱼龙混杂、泥沙俱下的问题必然能够得到根本性解决。

3.亟待实现的观念转变。

思路确定出路，观念决定命运，传统媒体目前对新媒体和媒体发展趋势的理解相对滞后，思想观念滞后于媒体的发展，在进行转型时，首先要在如下两个个方面切实转变转念。

（1）在行业认知上，要从传统媒体业转型为信息服务业。

随着信息技术的快速发展，传媒业、文化业、信息业乃至电子商务业之间的边界越来越模糊，行业融合的趋势越来越明显，在这种情况下，传媒业必须把自己从单纯的传统媒体业的认知框架中扩大到信息服务业的认知框架中。各行业之间的融合既要有外界的压力又要有市场主体自身的动力，由于电信运营商的规模大、实力强、影响面广，且面临着严峻的转型压力，中国移动、中国电信和中国联通将成为信息业和传媒业深度融合的主力军，原因在于外部市场的压力和自身巨大的体量规模，具体如下：

通信业是国家的基础性、支柱性产业，改革开放以来取得了巨大成就，年收入规模已从1978年的7.3亿元扩张到2010年的8988.3亿元，增长了1200多倍，年均复合增长率高达24.8%。但是自2007年以来，我国电信业的增长速度就显著低于GDP增长速度，直到2011年上半年得益于3G业务的快速成长，增长速度才略高于GDP增速。电信业的增长速度低于GDP增速关键在于依靠话务量为主的增长模式已经不可持续，亟需转变为以流量为主的增长模式，而要完成这种转变就必须大力发展移动互联网且必须大力扶持能够带动流量快速增长的内容产业尤其是视频业，进一步促进电信业和传媒业的有机融合。因此，总产值将近1万亿的电信业转型将促进电信业和传媒业融合成为信息服务业。

要从传统媒体业转变为信息服务业，传统媒体要做好如下工作：

一是从“内容服务商”转变为“信息服务商”。“内容为王”理念从企业内部出发，以自我为中心和以采编为导向，高度重视原创内容，认为自身的核心竞争力在于原创内容，把自身定位为“内容提供商”。在这种理念的指导下，传统媒体的主要精力都倾注在内容上，而且其内容常常只经过初次使用，而不重视媒体产品的设计和经营管理的作用，甚至不重视内容提供的有效途径。“内容为王”理念的最大缺陷在于以自我为中心的采编导向，而完全忽视读者和市场的需要，也导致其定位偏离读者和市场需求。在传统媒体一直高度强调“内容为王”的同时，传统媒体的市场份额和影响力都日渐趋弱而新媒体却呈现一派蓬勃快速发展的良好态势，尤其是kindle、iphone、ipad等紧密把内容、产品、技术结合为一体的新信息服务终端更是飞速发展，也进一步压缩了秉持“内容为王”理念的传统媒体的生存空间。在信息服务终端渐成主流的新媒介发展趋势下，传统媒体如果仍是坚持“内容为王”理念，就很难在信息服务的价值链条中获得重要地位。传统媒体要想顺利实现转型，就必须从战略定位上清楚自身实际从事的是信息服务业，必须建立起“信息服务为王”理念，成为真正的“信息服务商”，而不仅仅是“内容提供商”。

二是从单纯的传媒产业链条延伸到信息服务链条，尤其是进一步延伸到以电子商务业为主的现代商业。传统媒体的产业链条主要在于内容生产和广告营销等，而随着传媒业和信息业的有机融合，传统媒体业也要拓展自身的产业链至信息服务链条。尤其值得注意的是，随着电子商务业的发展，将对传统媒体赖以生存的广告业带来巨大冲击，电子商务本身作为更为精准和高效的销售平台，将会在很大程度上对广告形成替代，在区域性广告市场方面电子商务带来的替代效应更大，因此，传统媒体业也要延伸产业链条至现代商业，尽量通过自身的新媒体战略实现和电子商务业的有机结合。endprint

三是从过度依赖广告的单一盈利模式向更为丰富的盈利模式转型。传统媒体过于单一的盈利模式体现在两个方面：一方面是其收入来源中广告收入占绝大多数收入，有些报纸的广告收入占其总收入的比重高达90%；另一方面房地产业、汽车业等少数几个行业的广告收入占比较高，有的报纸房地产业广告占比甚至高达50%。过于依赖广告和某几个行业的广告在外部环境出现风吹草动的时候，就会出现重大问题。因此，当传统媒体从传媒业向信息服务业转型的时候，在盈利模式上必须丰富化，利用在增值业务、信息服务等方面取得突破。

（2）在受众和信息的关系上，从“人和信息的分离”转型为“人和信息的有机结合和互动”。

在传统媒体的业务范畴内，传统媒体作为信息发布者，负责编采内容，然后通过发行渠道把内容和信息发布出去，但是由于传统传播媒介、渠道和技术的制约，传统媒体和受众之间是相互分离的，很难实现良性的互动。缺乏有读者和受众的互动，就会使得媒体难以掌握受众和市场的真实需求和最新动向，也难以打造真正能适合市场和读者需要的产品和媒体来。因此，传统媒体必须以市场和用户为导向，充分利用各种新的媒介技术，借助或打造能够充分和读者互动的平台，实现和受众的良性互动，真正实现“人和信息的有机结合和互动”，唯有此，才能生产出真正适合受众需求的适销对路产品，也唯有此也才有可能实现面向市场的转型。

实现人和信息的互动关键是要高度注重用户体验，在整体理念、响应速度、内容编排、版式设计、产品丰富度、现实体验感等各个方面全面重视用户体验，使读者和受众愿意互动、方便互动和良性互动。

首先，在整体理念方面，要树立起用户理念和市场理念，产品和工作的任何一个方面都要从用户的角度考虑，精益求精，做到极致。

其次，要提高响应度。在当前生活节奏快速的社会，用户的忍耐度有限，网页的响应度必须及时、快速，否则用户就会大量撤离。根据谷歌的研究，当网页加载时间超过4秒时，25%的用户会放弃；当手机网页加载时间超过10秒，50%的用户会放弃，60%的用户不会再返回；当Google搜索结果提交慢0.4秒时，一天搜索量会减少800万次；40%的移动购物者会放弃加载时间超过3秒的网站；亚马逊每天销售额约6700万美元，网页延迟1秒可导致全年损失16亿美元。

第三，内容和版式设计既要简洁又能快速帮助读者找到需要的信息。

第四，要提供丰富的产品，通过提供音频、视频等全媒介的产品，使读者有更多的选择，挑选自己最为喜欢的表现形式，尤其对于客户端产品更是如此。

第五，利用最新的技术来模拟现实体验感，达到身临其境的感觉。客户端技术公司天智通达开发了时间轴技术，可以把一个企业或者一个产品的发展历程表现在一个时间轴上，并且可以通过时间轴上的信息不断地追溯下去，来获取更多的知识和信息。

此外，他们还开发出了新的技术，可以使读者通过变换展示物品的颜色、具体设备、如汽车的轮毂、车内皮饰等来达到更好的用户体验。

二、战略转型

战略即方向，传统媒体的战略转型首先要选好转型方向，而可能的转型方向主要有五种。

1.内容经营转型：收缩阵线——成为单纯的“内容提供商”。

对于绝大多数传统媒体来说，这将是转型的唯一方向。传统媒体无疑具有很强的内容生产能力，可以通过进一步收缩阵线和产业链条，退出发行、印刷、广告等业务领域，成为单纯的“内容提供商”，向各类渠道和各类平台提供内容以获取收入。

传统媒体要实现成功的内容经营转型，一方面内容必须是高质量的，另一方面是内容的提供必须是高效率的，以较低的成本来进行内容生产。

当然，传统媒体如果转型为单纯的“内容提供商”，其必然从传媒业的中心放逐到传媒业的边缘地位，由传媒业的主角沦落为传媒业的配角。尤其需要注意的是，由于互联网技术以及新的信息平台的出现，个人或者小组织就可以成为高质量的“信息提供商”，这将对传统媒体造成更大、更根本的影响。

2.产品经营转型：延伸价值链条——成为综合营销服务商。

对于一些市场化能力强、经营手段多、服务水准高的传统媒体，可以通过延伸自身的价值链条，进入广告策划等领域，成为为客户提供一揽子解决方案的综合营销服务商。

当然，实现产品经营转型的前提是自身具有很难的服务核心能力，否则就会陷入多元化扩张的误区。

3.产业经营转型：延伸产业链条——成为产业运营平台。

对于规模较大、业务领域较全的传统媒体集团来说，可以延伸现有的产业链条，从报业、广电业、出版业等各分行业的业务范围拓展为传媒业乃至整个文化产业，甚至进一步拓展为稀缺资源领域，实现多产业运营，成为产业运营平台。

进行产业经营转型的关键在于传统媒体要具备跨行业的整合能力。

4.信息平台转型：成为智能信息服务平台。

对于实力强、有志于成为平台的传统媒体来说，打造顺应传媒业发展趋势的、基于移动的、社交的智能信息服务平台，即“语义网”，即实现由传统媒体向信息平台的转型。

传统媒体要实现向信息平台的转型，关键在于实现观念转型、技术平台构建以及实现信息平台+电子商务平台+广告运营平台的“三台合一”。

5.资本运作平台转型：成为文化产业资本整合者。

对于资金实力强、资本运作能力强的传媒集团可以尝试向资本运作平台的转型，借助资本手段和资本的力量来整合文化产业，成为资源整合者。

实现该种转型的关键在于培养和利用专业化的人才以及提升自身的资本运作水平。

三、体制、机制转型

1.体制、机制存在的主要问题。

（1）国有体制的束缚。

首先，传统媒体向新媒体转型的动力机制不足甚至缺乏。从我国当前的实际来看，传统媒体的领导人多是具有一定行政级别的官员，官本位意识浓厚，官本位文化盛行。在官本位盛行的企业中，最大的弊端是责权利不对等，没人愿意承担政治风险和市场风险。而新媒体无疑是高风险高收益的行业，要想实现新媒体的高收益必然要承担新媒体本身就有的高风险，这些风险既有政治风险又有市场风险。endprint

其次，新成立的新媒体公司依然是国有企业，难以成为真正的自主经营、自负盈亏的市场主体，更遑论建立起规范的现代企业制度。

第三，传统媒体的“大企业病”开始泛滥。传统媒体虽然在规模上尚未成为真正的大企业，但是由于国有体制的制约，体制僵化、信息不畅、机构庞大、荣源繁多、职责不清、决策缓慢、墨守陈规、本位主义盛行等大企业病症比比皆是，导致传统媒体的转型方向不明、行动迟缓、效率低下。

第四，传统媒体和新媒体之间的利益难以平衡。由于新媒体既是一项全新的事业和探索，又耗资巨大，因此，必须在政策、资金和人才等方面进行全方位的倾斜。但是由于传统媒体创办的新媒体多尚未实现盈利，也导致其在整个企业中的话语权较弱，例如，由于完全市场化的新媒体的高层同传统媒体的高层收入相比较高，传统媒体创办的新媒体要想吸引真正的高素质人才也必须对关键人才和岗位采取高薪政策，但是这就会引起仍是传统媒体主要利润源的传统媒体部分的从业人员的不满和抵制，导致很难按照新媒体的发展规律要求来办；再例如，成功的新媒体创办耗资巨大，仍需要传统媒体部分的盈利来投入和支持，这也必然会使得对新媒体的投入困难重重。基于上述分析，传统媒体内部很难孵化出成功的新媒体，除非具有超前战略眼光、意志力超强的管理团队，能够协调好传统媒体和新媒体之间的关系，能够协调好传统媒体内部不同子媒体之间的关系。

（2）机制上的不合理。

首先，决策效率低下。由于传统媒体办的新媒体公司依然是国有企业性质，其重大决策需要层层上报，也导致其决策程序繁琐、效率低下。而新媒体作为创新性特别强的行业，需要快速决策、快速执行，例如，一个全新的商业模式2年之后就落后了，而很多传统媒体的新媒体决策流程就需要走上半年甚至2年。

其次，缺乏符合新媒体要求的管理层持股制度等机制安排。由于新媒体的高风险、高强度，相应地其从业人员也需要高收益，市场化的新媒体一般通过股权等长期激励措施来实现骨干员工利益和企业利益的捆绑，以达到更好的激励措施，但是传统媒体由于其本身的国有企业性质，在管理层持股制度上多为缺失状态。

第三，大锅饭式的平均主义盛行，缺乏有效的激励约束制度。完全市场化的新媒体的薪酬水平完全按照市场现状来定，高层和底层员工差异很大，而传统媒体办的新媒体公司，由于还有很强的国有企业属性，也导致薪酬差距不大，平均主义严重。

（3）转型具体操作上的误区。首先，传统媒体在操作新媒体时，虽然名义上成立了所谓的新媒体公司，但是实质上依然采取的是由传统媒体对新媒体输血的方式运作，尚未实现“自主经营、自负盈亏”，不能称之为真正独立的市场主体。

其次，在经营上多由传统媒体代理经营，不是真正的经营主体，这也导致传统媒体的新媒体从业人员缺乏市场意识，更缺乏市场竞争意识，经营上的输血更是比比皆是。

2.体制、机制的转型。

（1）建立起现代企业制度，成为真正的市场主体。传统媒体应充分借鉴腾讯、百度等新媒体公司的企业制度，在转型为新媒体时，成为真正的市场主体。

（2）建立起适应新媒体要求的股权等长期激励约束机制。由于新媒体的高风险高收益的特点，要求骨干员工高付出、高投入，因此，从产权的本质上来说，新媒体的本质是共有产权，即骨干员工也拥有股权。这也要求传统媒体必须按照新媒体的要求，建立健全股权、期权等长期激励措施。

（3）以独立的市场主体运作新媒体公司。为了更好地培养新媒体的自我发展能力，传统媒体应把新媒体公司推向市场，在市场的残酷洗礼中培养自身的核心能力。

（4）建立起转型的相关支持机制。传统媒体要真正实现转型，就必读加大对新媒体的支持力度，从人才、资金、政策等方面给予全方位的扶持和支持。

四、新媒体转型的可能路径

对于传统媒体来说，如何延续媒体传统，成功实现向新媒体的转型就至关重要，上述战略转型的5种方向可以作为新媒体转型的总体思路和工具，并采取如下具体的可能路径。

1.转型为区域性生活服务类资讯网站。

传统媒体应充分利用在信息、读者和广告经营全方位的区域性密集覆盖优势，在新浪、腾讯等门户巨头尚未在区域性新媒体取得垄断性优势时，大力打造在本区域绝对领先的区域性生活服务类资讯新媒体。

对于区域性网络媒体来说，一是在市场定位方面要深深根植于本地市场；二是为了尽可能地获得流量和受众群，读者定位要定位于全部读者和受众；三是由于区域性网络媒体的区域性这个天然缺点，导致其很难获得大流量，这就要求网络媒体必须从黏度出发；四是在内容设置上，为了尽可能地获得流量和增强黏度，必须提供各类生活服务类资讯。各种类型的生活服务类资讯提供，一方面可以最大限度地把各类用户吸引到这个网络平台上，进而可以获得大流量，另一方面由于给用户提供了更为精准和有效的信息服务，更能够增强黏度；五是区域性网络媒体要想取得大发展，必须进行观念的转型：变采编理念转变为用户理念；从新闻导向转变为市场导向；从新闻价值转变为商业价值；从新闻为主转变为信息为主。六是传统媒体创办的网络媒体操作手法相对单一，基本上还是采取传统媒体的经营手法和营销策略，而网络媒体要取得成功，就必须实现线上和线下活动互动（OtO营销模式），实现精准营销。七是区域性网络媒体首先要解决体制问题。当前，传统媒体创办的区域性网络媒体多采取的是传统媒体的附属品方式，体制和机制上存在诸多严重的制约问题，而且在经营机制上很多采取的是传统媒体代理网络媒体的经营方式。由于网络媒体具有良好的发展前景、较大的风险以及具有和传统媒体不同的特点，因此，必须采取全新的体制、机制来发展网络媒体。

一方面，要在企业制度选择上，采取现代企业制度，成为独立的子公司，实现“自主经营、自负盈亏”。由于网络媒体等新媒体风险大、未来收益也可能高，采取子公司制度，这样能够充分激发整个公司团队的积极性、主动性和创造性。另一方面，在激励约束制度上，实施管理层持股制度。网络媒体等新媒体自身风险大，又属于初创的前景巨大的行业，因此，只有实施了管理层持股制度，才能使得管理层发挥最大的能动性，实现跨越式发展。endprint