高绩效工作系统研究述评与展望：整合内容和过程范式

陈笃升

（浙江大学 管理学院，浙江 杭州310058）

一、引 言

高绩效工作系统（high－performance work system，HPWS）是战略人力资源管理的核心内容，近二十多年来该领域的实证研究取得了丰硕的成果。学者们对高绩效工作系统和不同类型、不同层次绩效结果（如个体产出、自愿离职、组织公民行为、组织创新、运营绩效、财务绩效）之间的关系进行了充分的探讨（Jiang等，2012a）。Combs等（2006）针对92个相关研究的元分析表明，高绩效工作系统对于多种形式的组织绩效有着显著的促进作用，整体效果量为0．20，这为企业管理者大力推行高绩效工作系统提供了重要的理论依据。

尽管元分析已经对高绩效工作系统的作用做出了肯定，但是高绩效工作系统对组织绩效的作用过程依然被视为战略人力资源管理研究的“黑箱”（寇跃和贾志永，2013），虽然存在多种理论解释，但缺乏统一的框架。国内对高绩效工作系统已经有不少研究，但往往还是采用传统的“普遍观”视角，通常只对一些成熟的概念进行关系求证，研究思路比较单一。本文认为，出现这些现象的主要原因在于学者们对高绩效工作系统的作用机制所涉及的不同理论思路和研究范式缺乏全面、完整的认识，从而使得实证研究忽视了具体情境，而停留在模仿和借鉴的阶段。本文不探讨具体概念，而是从比较宏观的角度概括和总结本领域当前两种主要的理论研究思路，以便更好地分析高绩效工作系统的作用机制及影响因素。本文在最后提出了一个整合的研究框架，并结合中国背景就未来该领域的研究提出了一些建议。

二、高绩效工作系统的研究思路

（一）概念内涵

高绩效工作系统这一概念产生的基本背景是：在复杂的组织环境下，人们越来越需要一组而不是单个人力资源管理实践作为一个基本单元，来分析人力资源管理实践对于个人和组织的影响作用（Huselid，1995）。学者们普遍认为，整体和系统的观点为理解人力资源管理和组织绩效之间的关系提供了更坚实的理论基础（Wright等，2001）。

综合以往研究，高绩效工作系统可以理解为一种通过提高员工的能力、态度和动机来提升组织绩效的人力资源管理实践的动态组合，这种组合能够对组织的各类绩效结果产生相互协同的促进作用（Jiang等，2012b）。高绩效工作系统是一个综合体系，一般包含员工招聘和选拔，激励性的薪酬和绩效管理以及充分的员工投入和培训等部分（Huselid，1995）。

尽管学者们已经就高绩效工作系统的重要性形成一致看法，但是对这一概念的界定和具体称谓依然有些模糊（Arthur和Boyles，2007）。除了高绩效工作系统外，高绩效人力资源系统（high－performance HR system）以及高绩效人力资源实践（high－performance HR practice）也是以往研究中常见的表述。此外，不少研究也使用高承诺系统（high－commitment system）、高参与系统（high－involvement system）等概念（Jackson等，2014）。研究者对这几个概念的内涵常常不做明确区分，在具体的测量项目上也没有明显差异，甚至将这几个概念互换使用（Kim等，2010），因此，这些概念基本上可以视为表达同样的含义。另外，国外有些研究直接使用人力资源系统（HR system）的表述而不加具体前缀，尽管这一表述在表面上显得非常宽泛，但通过对实际研究内容的分析可以发现，它和高绩效工作系统的概念也非常接近（Jiang等，2013）。因此，本文在余下的部分，除了聚焦于高绩效工作系统研究外，还综合和参考了以往研究中的上述表述不同但实际内涵非常接近的概念，以提高本综述的全面性。

（二）研究范式

以往研究一般围绕高绩效工作系统的作用机制而展开，本文将以往研究归纳为两种典型的理论范式。

第一种是比较主流的内容范式（content paradigm）。这一思路主要聚焦于组织为实现其目标所开展的具体的人力资源管理实践，关注的是如何更好地将这些实践进行组合以发挥其协同效应。这些研究主要围绕高绩效工作系统的实际内容，重点探讨这些内容本身与个体和组织绩效的关系（唐贵瑶等，2013）。采用内容范式的学者们普遍认为，只要在高绩效工作系统的设计中包含了旨在提升员工能力和动机的相关实践，并且和组织内外部的环境相匹配，就能够提升员工绩效，进而提升组织绩效。这是因为高绩效工作系统体现了明确的意图和计划，具有工具性、一致性和有效性特征（Appelbaum等，2000）。

第二种是新近出现的过程范式（process paradigm）。这一思路认为即使高绩效工作系统具备精心设计的内容，其实施过程，特别是是否得到员工清晰、准确的理解，也仍然会对最终的实施效果产生很大影响（Bowen和Ostroff，2004）。因为每个员工对人力资源管理实践的解读都可能很独特，他们会对组织实施的人力资源管理实践进行主动的思考、判断和推理，而不是直接做出组织期望的行为（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

这两种理论范式实际上没有优劣之分，它们从不同的侧面，为我们了解高绩效工作系统的作用机制提供了思路。下文将对这两种范式的核心内容和研究进展进行总结概括。

三、高绩效工作系统研究的内容范式

在以往研究中，内容范式的应用非常普遍，已经形成了非常成熟的研究框架。本文总结了这一范式常用的理论基础和研究视角，并介绍了测量方法上的最新进展。

（一）理论基础

在高绩效工作系统研究中，常见的理论基础包括人力资本理论、资源基础观、行为视角、社会交换理论以及AMO理论。它们从不同的方面解释了高绩效工作系统的作用机理。

人力资本理论（human capital theory）认为，由员工的知识、技能、能力组成的人力资本，在投资回报超过劳动成本时，就成为组织绩效的核心驱动力（Becker，1964）。

资源基础观（resource－based view）认为，单一的人力资源管理实践容易被竞争对手模仿。而当不同的实践嵌入组织内部组成一个完整的系统时，就会形成异质性，具有社会复杂性和因果模糊性，从而变得独特和难以模仿，这可以使组织赢得竞争优势（Wright等，2001；Becker和Huselid，2006）。值得注意的是，资源基础观在研究中通常被作为一种基本的理论前提，而很少受到直接的检验（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

行为视角（behavioral perspective）认为，组织可以通过人力资源管理实践来鼓励员工采取积极的工作行为以获得令人满意的结果（Jackson等，1989）。当员工参与到执行战略和实现业务目标的活动中时，人力资源管理实践的效能就会实现。人力资本理论指出了员工所具备知识和技能的重要性，行为视角则对这一观点进行了补充，认为员工行为对于提高组织效能同样有重要作用。当然，这一观点也很少受到直接检验（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

社会交换理论（social exchange theory）认为人们倾向于因他们所受到的恩惠而做出回报（Blau，1964）。高绩效工作系统塑造了组织与员工之间进行交换的关系，员工会采取多种类型的承诺回报组织的投入。当实施高绩效工作系统时，组织就创造了一种互惠双赢的环境，能让员工感受到自己得到了组织的恩惠，从而提高他们的动机水平，使得他们以更高的心理承诺和个人努力作为回报，进而最终提高组织绩效（Xiao和Bjorkman，2006）。

以往大部分实证研究在检验高绩效工作系统和各类绩效结果的关系时，要么将和员工人力资本相关的因素作为中介变量，要么将和员工动机相关的因素作为中介变量。但Jiang等（2012b）认为，上述做法都难以完整反映高绩效工作系统的作用过程。

Appelbaum等（2000）认为，高绩效工作系统由三个维度的实践组成，它们分别通过提高员工履职的能力（ability）、动机（motivation）和机会（opportunity）来影响绩效。这一理论被称为AMO理论，它作为行为视角的一种变式（Jackson等，2014），将人力资本、社会交换等理论进行了整合，比较全面地反映了高绩效工作系统的作用机制。

（二）研究视角

探讨高绩效工作系统和组织绩效之间的关系，一直是战略人力资源管理研究的核心问题。Delery和Doty（1996）提出了三种不同的视角，Martin－Alcazar等（2005）又对其做了扩充，总结出四种不同的视角，分别是普遍观、权变观、配置观和情境观。表1对这四种视角进行了具体的比较。

这四个视角各自聚焦于一个独特的方面，从不同的角度审视高绩效工作系统。普遍观的价值在于证明了人力资源管理的重要性，认为其无论处于哪种背景都能发挥应有的作用（Huselid，1995）。尽管这一视角在实证研究中获得了不少支持，但还是存在一些理论和方法上的缺陷。权变观通过引入外部关系弥补了普遍观的缺陷，认为一些背景因素会影响高绩效工作系统的作用（Martin－Alcazar等，2005）。为了检验背景因素，研究者需要采用相对复杂的技术，因此会降低研究的信度。另外，权变观的一个缺陷是没有考虑内部结构，这便是配置观要解决的问题。配置观强调对高绩效工作系统内部元素整合的分析，强调人力资源管理在战略、政策和实践各层次之间的相互匹配。而情境观则提供了更为综合的分析框架，它不仅将外部变量视为权变因素，而且认为外部变量和高绩效工作系统之间存在相互影响（Martin－Alcazar等，2005）。

表1 内容范式下高绩效工作系统的研究视角

续表

从目前的研究来看，比较主流的视角是配置观。该视角的研究者认为，相辅相成的人力资源管理实践构成整合、连贯、内部匹配的系统，它相比于单一实践，会对绩效结果产生更积极的作用。在这方面，学者们提出了两个被普遍接受的概念，一个是人力资源配置（HR configuration），一个是人力资源捆绑（HR bundle）。

人力资源配置可以解释为同一组织针对不同员工群体采用不同的管理策略。Lepak和Snell（1999）根据员工所具备的人力资本特性的不同（个人技能独特性和对组织的战略价值），提出了四种雇佣模式，分别是基于知识、基于工作、基于契约和基于联盟/合伙，进而提出了四种对应的人力资源配置方式，分别是基于承诺、基于市场、基于顺从和基于合作。后续有不少研究对这个模型进行了检验（如Chow等，2008）。

人力资源捆绑是学者们对组织中实施的众多人力资源管理实践所提出的一种分类方法，如果各个实践之间紧密联系，彼此在目标和作用上相互补充或强化，那么就可以视为一种捆绑的形式。最有代表性的分类是根据AMO的思路将人力资源管理实践划分为技能提升（skill－enhancing）、动机提升（motivation－enhancing）和授权提升（empowerment－enhancing）三种捆绑类型。元分析结果表明，这三类人力资源管理实践组合对组织结果（包括运营绩效、财务绩效和员工保留）的影响比单个实践或者整体高绩效工作系统的影响要大（Subramony，2009）。

（三）测量方法

关于在高绩效工作系统中应该测量哪些因素，如何进行测量，学者们还有不少争议（Jackson等，2014）。Combs等（2006）统计发现，以往文献对高绩效工作系统的测量采用了多达22项不同的实践，使得不同研究的结论难以比较。Posthuma等（2013）通过回顾20年来的181篇相关文献，总结了高绩效工作系统应该包含的九方面实践，即薪酬福利、工作设计、培训开发、招聘选拔、员工关系、沟通、绩效评价和管理、晋升和离职、保留和退出管理。这一分类方式为后续研究提供了一定的参考。尽管不同研究在高绩效工作系统的操作化方面存在一些差异，但是总体来看，学者们普遍接受AMO的思路，认为高绩效工作系统的焦点是提高员工的能力、动机和机会三个方面。

Jiang等（2012b）指出，高绩效工作系统应该被看作构成型而不是被普遍认为的反映型构念。因为从高绩效工作系统的三大作用领域（AMO）来说，这三类人力资源管理实践各自代表了高绩效工作系统的独特方面，共同解释了高绩效工作系统的内涵。最近的元分析结果表明，技能提升型人力资源管理实践对于提升人力资本更有效，而动机提升型和授权提升型实践则对提升员工动机更有效（Jiang等，2012a）。由此可见，这三类实践对于结果的影响作用是不可互换的，它们应该被视为高绩效工作系统中三个既有区别又相互联系的成分，而不是可以互换的指标。因此，如果仅仅测量其中的一个或两个方面，就容易得出片面甚至错误的结论。

在这一基础上，Jiang等（2012b）提出了一种混合的测量模型（参见图1）。在第一层次，人力资源政策是反映型（reflective）指标，多种相关的实践反映了对应的政策（图1在每项政策下仅列出一条实践条目作为示例）。在第二层次，不同的政策构成了三种对应的政策领域（domain），分别为技能（KSA）、动机（motivation）和机会（opportunity）。在第三层次，反映型和构成型政策指标构成了整体的高绩效工作系统。该模型具有更可靠的理论基础，能够更好地反映高绩效工作系统对重要结果的影响。而且值得注意的是，该模型克服了以往将高绩效工作系统操作化为单一指标的弊端。以往研究的测量对高绩效工作系统所包含的实践没有统一的认识，因此很难根据简单的一个指标来比较不同研究的结果差异。而采用AMO思路之后，尽管具体的实践条目可能不同，但是至少确保了高绩效工作系统是从三个方面来体现的，因此能够提高不同研究的可比性。关于高绩效工作系统的多层研究，读者可进一步参考Jiang等（2013）的最新综述。

图1 高绩效工作系统的层次结构和测量模型

四、高绩效工作系统研究的过程范式

近期，高绩效工作系统研究出现的一个比较重要的亮点是过程范式的兴起。关于过程范式，可以从两方面来理解：一是从狭义上看，“过程”（process）一词由Bowen和Ostroff（2004）率先提出，他们强调高绩效工作系统在实施过程中形成的相应气氛（climate）和强度（strength）。围绕这一思路，近期有一系列研究成果出现（宋典等，2013）。二是从广义上看，“过程”思路不仅强调气氛和强度，而且强调要把焦点转向高绩效工作系统的实施（implementation）和影响实施质量的重要因素上来。下文从广义角度的过程范式来总结相关的代表性研究。

（一）理论视角

过程范式体现了目前新兴的研究思路，它尚未像内容范式那样形成比较完整清晰的理论基础。目前的研究主要提出了一些重要的理论视角，本文在此进行一些概括。

Van Buren等（2011）指出以往战略人力资源管理研究往往持“一元论”（unitarism）观点。这种观点认为组织和员工的利益是一致的，两者没有冲突，它将员工视为一个拥有相同利益和目标的同质化群体。而实际上，企业并没有直接雇用一个“员工群体”，而是招聘各个体员工并把他们作为一个群体来管理，不同员工对战略人力资源管理的工具肯定有不同的体验。Van Buren等（2011）就此指出应该持“多元论”（pluralism）观点。从这一角度出发，员工个体对高绩效工作系统的感知和反应对于高绩效工作系统的实施质量就变得非常重要。也有学者将这种思路称为“认知视角”（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

Ehrnrooth和Bjorkman（2012）基于过程范式总结了两种新视角来解释高绩效工作系统对绩效的提升作用：一个是高绩效工作系统的实施过程对于员工理解组织对自己的绩效期望具有信号效应（signaling effect），如果员工感知到高绩效工作系统的相关性和重要性，这种信号作用就会变强，进而对员工的态度和行为产生更大的影响（Bowen和Ostroff，2004）。另外一个是基于认同的控制效应（identitybased control effect），指的是精心设计的高绩效工作系统会向员工传递清晰的组织期望，鼓励员工保持较高的士气，促使他们努力实现目标，进而使员工建立对组织的高度认同。在这种效应的作用下，员工将自信和自尊与工作绩效和职业发展紧密地联系在一起（Alvesson和Karreman，2007）。这种“期望型控制”既能强化人力资源管理的激励效应，又能使员工的动机与组织的绩效要求相一致（Ehrnrooth和Bjorkman，2012）。

（二）实施的气氛强度

Bowen和Ostroff（2004）强调，要想提升高绩效工作系统的效能，不仅要考虑其组成内容的优化，也要考虑其向员工的传达和实施过程。他们根据归因理论和社会影响理论，提出高绩效工作系统的强度（strength）概念，并认为它具备三个特征，即独特性（distinctiveness）、一致性（consistency）和共识性（consensus）。这三大特征刻画出特定的组织气氛和个人心理气氛，使得员工对组织中的人力资源管理实践、政策、流程和惯例产生趋同的感知。员工将组织实施的高绩效工作系统视为管理层传递的信号来帮助自己理解所处的工作环境，从而指导自己的工作行为。员工对高绩效工作系统所传递的信号越信任，产生的心理气氛就越强，越有助于员工个人目标和组织目标的统一。反之，在一个较弱的系统中，个体的响应会有很大的变异。研究发现，员工对高绩效工作系统强度的有效感知能促进其工作满意度和工作活力的提升以及离职倾向的降低（Li等，2011），而且，这种感知可以通过组织公平感和组织认同感的连续中介作用影响员工的自主性工作努力和协助同事的行为（Frenkel等，2012）。目前，关于高绩效工作系统强度的测量，学者们也已经开发出多个版本的量表（如Delmotte等，2012）。

（三）实施的感知差异

以往内容范式的研究普遍采用“管理者的视角”，认为管理者对高绩效工作系统的看法自然和员工的感知是一致的（Jiang等，2013）。但近期的研究发现，“预期”（intended）、“实施”（implemented）和“感知”（perceived）的高绩效工作系统之间常常存在很大差异（Khilji和Wang，2006）。因此，在研究中需要考虑“员工的视角”。

Bartram等（2007）考察了132家澳大利亚公共医疗机构中的CEO、HR总监和其他高级管理者对高绩效工作系统的感知情况，发现这三类高管人群的感知存在很大差异。此外，Liao等（2009）比较了管理者和员工对高绩效工作系统的不同判断，他们发现，管理层对高绩效工作系统的评价要显著优于员工的评价，而且在同一小组中，不同员工的评价也有很大差异。类似地，Nishii等（2008）对一个大型连锁超市各个分店的员工进行了调查，发现员工们对相同人力资源管理实践的看法有明显差异，有些员工认为这些人力资源管理实践是为了发展员工，也有些员工认为这些人力资源管理实践是为了利用员工，不同的看法会导致完全不同的工作态度。可见，员工个体对同样的人力资源管理实践可能会存在不同的体验和解读，这会导致不同的工作行为和结果（Bowen和Ostroff，2004）。

最新的研究进一步探讨了能够影响这些差异的调节因素。Den Hartog等（2013）发现，直线经理的沟通效果调节着他们和员工对人力资源管理实践的评价之间的关系。Jiang（2013）发现，当直线经理更有动机去处理人力资源管理问题，或者当直线经理在人力资源管理事务的处理上拥有更少的机会（此时他们更加依赖人力资源管理部门经理提供的信息）时，他们的感知和人力资源管理部门经理的评价更一致；而当直线经理在人力资源管理事务的处理上拥有更强的管理能力，或者他们和员工的领导—成员交换（LMX）质量及员工对他们的信任更高时，他们的感知和员工的感知更一致。

由此可见，管理者之间，员工之间，以及管理者与员工之间，都可能产生对高绩效工作系统评价的重要差异。这种差异能够在很大程度上影响高绩效工作系统的实施质量，但同时，有不少因素能够调节这些差异。这些发现都值得在未来研究中引起进一步重视（Ehrnrooth和Bjorkman，2012）。这些发现也说明，在研究高绩效工作系统时，要明确关注重点，根据实际需要选择合适的信息来源来对高绩效工作系统进行准确的测量（Jiang等，2013）。

（四）实施的负面作用

Van Buren等（2011）提醒，现在的人力资源管理越来越定位于服务于企业本身的战略目标，而对战略的不断关注往往会降低对员工的关注。尽管组织和员工的利益存在重合，但大部分情况下是排斥的，至少是竞争的，这就是上述“多元论”的观点。

前文已经提到，Alvesson和Karreman（2007）认为人力资源管理并不是以一种理性的方式来发挥作用，而是通过建构组织的意义、价值和导向使得员工对组织产生认同。他们认为，高绩效工作系统的主要价值在于开发人的潜力，这会在很大程度上影响员工的动机、自信和承诺。

沿着这一思路我们不难想到，长期处在高组织期望和高自我期望的系统中，员工会产生巨大的精神压力，这会影响他们的工作态度和行为。最新的研究发现，高绩效工作系统提高员工绩效是以更高的控制和工作强化为代价的（Jensen等，2013）。这一观点认为高绩效工作系统会导致员工层面一些消极结果的产生，如更长的工作时间、更大的工作压力、工作不安全感和情绪耗竭（Godard，2004；Kroon等，2009；Wood等，2012）。之所以会出现这样的情形，可能是因为高绩效工作系统在实施过程中结合了自愿和强制两方面的手段，员工面临较大的工作责任和工作负荷，同时又要保持较快的工作节奏。这些员工层面的消极后果，被证实会作为中介因素负向影响人力资源管理和员工绩效的关系（Bakker等，2004）。这种潜在的负面作用值得引起未来研究的关注。

进一步地，Ehrnrooth和Bjorkman（2012）将人力资源管理的过程特征指标化为相关度（relevance）、强度（intensity）和效度（validity），并整合AMO理论、信号效应和期望控制效应三种视角，发现人力资源管理的过程特征会通过心理授权的中介作用带来员工创造力和工作负荷的上升，从而首次阐释了高绩效工作系统对员工的双重效应。

值得注意的是，上述关于高绩效工作系统负面作用的研究，几乎都是欧洲学者做出的，并且主要基于欧洲存在的批判式管理研究（critical management study）传统（Godard，2004；Wood等，2012），而美国的学者则对高绩效工作系统抱有更加积极乐观的态度（Delery和Doty，1996；Lengnick－Hall等，2009）。

五、中国背景下的研究展望

基于上文的总结，本文在此构建了一个整合性框架（参见图2），将内容范式的成熟观点和过程范式的最新进展有机结合，以帮助未来研究更加全面深入地考察高绩效工作系统的内涵和作用。建议未来研究可以参考这一框架进行研究设计。

图2 高绩效工作系统的整合研究框架

国内关于高绩效工作系统的研究是从2000年开始的，但是对于高绩效工作系统和组织绩效的关系至今没有得出一致的结论（Zhou等，2012）。这可能是由中国背景的特殊性导致的（Kim等，2010）。一个突出表现就是中国人的文化价值观和西方人有较大的差异。比如，中国员工由于深处高权力距离文化，可能更适应层级性工作环境，也更习惯于在“能人”的领导下工作而不是组建自我管理团队；在中国，员工与企业之间整体的相互信任程度要比西方国家低得多。这些都可能限制以高绩效工作系统为代表的人力资源管理体系在中国的成功应用（Kim和Wright，2011）。另外，中国人力资源管理的发展路径有其独特性，和西方完全不同。比如说，高绩效工作系统中关于雇佣安全的部分，在西方背景中，其产生是为了解决传统制造业实施泰勒制管理模式带来的弊端，而在中国背景下，管理者更容易将其视为传统低效、“铁饭碗”式管理体系的一部分，是需要被改革和舍弃的（Xiao和Bjorkman，2006）。因此，在研究中考虑具体情境因素，应该成为越来越多中国学者的主动选择。

Su和Wright（2012）从内容范式出发，基于中国情境的实证研究发现，在中国最有效的高绩效工作系统是一种混合型的结构：在人员选拔和培训方面是承诺型的，但是在晋升和纪律管理方面是控制型的。他们认为出现这一现象的原因可能是中国在劳工政策、法律法规以及劳动者的职业化水平等方面和西方存在明显差距，中国企业的发展历史普遍较短，又长期受传统的威权和等级文化的影响，可能还未达到能够实施复杂、全面的人力资源管理措施的程度。这项研究的结论非常有启发意义，但它是针对普通员工进行的，对于具有较高知识层次的专业员工来说，是否混合型也是最佳的人力资源配置策略，或者是否偏向西方的模式更为有效，值得后续研究进行探讨。

目前，中国的经济和社会正处于巨大的转型和变革中，全球化的巨大浪潮和本土长期积累的文化传统相互碰撞，为人力资源管理研究提供了丰富的问题素材和灵感来源（Liang等，2012）。与此同时，越来越多的80后甚至90后新生代员工涌入劳动力市场，他们具有先进的知识、开阔的视野、主动的思维，已经逐渐成为专业员工的主体。这部分群体的出现，势必会对原有的管理理念和管理体系产生一些冲击。而中国企业面临的市场竞争压力越来越大，国际化程度不断提升。这些内外部因素都要求我国企业的人力资源管理体系做出一些重要调整，以更好地适应环境变化。因此，中国学者应该在今后的研究中尝试反映这些重要趋势，而不是简单模仿西方学者的研究。

基于上文的整合框架，本文就未来中国背景下的高绩效工作系统研究提出以下建议：

1．从内容范式方面看，目前关于高绩效工作系统的研究，大多采用“普遍的”和“最佳实践的”视角来关注高绩效工作系统和绩效的关系（Liang等，2012）。但与此同时，关于组织内外部的情境因素如何影响高绩效工作系统的内部结构，目前探讨得还很不够，未来的研究可对其加以关注（Jiang等，2013）。对于中国来说，行业特征、变革模式、员工类型都可能成为影响高绩效工作系统构成内容的重要因素。Su和Wright（2012）对具有中国特色的高绩效工作系统的探讨值得借鉴。还有一些学者提出可以开发针对特定目标（比如客户服务、团队合作、组织柔性）的高绩效工作系统，这也可以作为一种思路（Jack－son等，2014）。

2．以往基于过程范式的研究偏少，近期研究发现的不同主体对高绩效工作系统评价的差异为我们提供了一个重要视角。在中国背景下，在高绩效工作系统的实施上可能经常出现“上有政策，下有对策”的现象，或员工迫于群体压力而“口是心非”的情况。因此，从过程范式出发，以多个视角来看待高绩效工作系统的实施效果，对理论和实践都大有裨益。

3．以往对于高绩效工作系统，学者们普遍持积极态度。但近期的研究表明，高绩效工作系统的实施可能并不总能起到积极作用。比如，程德俊和赵曙明（2006）在中国背景下研究发现，高参与人力资源管理实践总体上能够提高组织绩效，但是在动态环境下，这种关系不明显。因此，我们可以进一步探讨在变革环境下如何选择合适的高绩效工作系统。另外，Ehrnrooth和Bjorkman（2012）针对北欧样本的研究发现，高绩效工作系统会对员工同时产生积极和消极的影响。但在中国背景下，会不会出现类似的情形，特别是从长期来看，员工负荷和员工绩效的关系如何，值得后续研究进行深入分析（Jiang等，2013）。

高绩效工作系统研究尽管经历了近20年的历程，但依旧充满活力。从国际主流期刊来看，不断有新的学者加入该领域的对话。而从中国来看，关于高绩效工作系统的研究大多遵循“复制和扩展”的逻辑，主要是将西方成熟的概念在中国背景下进行验证，理论创新还比较有限（Kim等，2010）。

作为中国学者，我们面对的经济社会环境独一无二，企业的发展路径也十分不同。我们需要有更强的“理论自信”（Meyer，2006），深入研究中国实际问题，提出反映中国实践的创新理论。希望本文能够为我国人力资源管理研究者了解西方最新的研究进展并将其运用于本土研究提供一定的借鉴。

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