我国家电行业并购财务风险案例研究——以长虹收购欧丽安为例

张苗红 张海兰

我国家电行业并购财务风险案例研究
——以长虹收购欧丽安为例

张苗红 张海兰

一、研究角度及案例的选择

家电行业的并购最初是国内行业区域间的并购整合，之后是国内家电零售市场的并购,现阶段并购则表现为许多家电大牌企业的跨国并购。我国家电行业跨国并购的财务风险有什么特点？家电行在并购中该如何识别和防范跨国并购的财务风险？相关的研究对家电行业的并购活动具有一定的实际指导意义。

财务风险是客观存在的，国外相关理论研究已经相当成熟，国内近期已有的研究中史佳慧博士（2006）从动态财务风险控制的角度，结合并购过程对并购财务风险中的融资支付风险做了相应的理论研究，上海同济大学杨柳（2008）采用2000多家上市公司的数据，通过实证的方法研究了我国制造行业跨国并购系统财务风险。已有的研究中已从理论和实证的角度对并购过程中的财务风险进行研究。对有关家电行业跨国并购的财务风险个案研究，无疑能使相关研究更加具体。

并购财务风险始于计划决策阶段，生成于并购的交易执行阶段，最后会延续并表现在并购的整合期。并购的财务风险是不会随着并购活动的结束而结束。由此可见最新案例不利于并购前后期的纵向对比分析，也不利于对并购后期财务整合风险的研究。因此笔者结合并购财务风险的动态性、连续特征,选择了长虹收购欧丽安这个案例。

二、长虹收购欧利安案例介绍

1.并购动因

首先长虹需要等离子面板核心技术和人才，当时长虹看好欧丽安(ORION)公司的无形资产，包括核心专利和具备多年生产经验的研发、管理、生产团队。其次欧丽安拥有一大批从事等离子技术研究的核心技术人员，他们更想保住这个技术，同时盼望与战略投资者的合作。长虹预计如果并购成功，将会拥有300多项PDP专利，这样可以规避PDP电视未来的专利危机。此外并购成功后长虹可以继续研发申报新的专利，保持自身在全球PDP产业的优势，进一步做大PDP产业。

2.并购过程

2006年6月10日，长虹旗下世纪双虹与MP旗下企业签署《PDP项目双方合资基本原则》。2006年10月10日，彩虹电子和长虹集团订立增资协议，将双虹公司的注册资本增至1.8亿元。其中，彩虹电子将拥有其中3600万元的权益，占20%；长虹集团拥有1.44亿元权益，占80%。2006年10月30日，世纪双虹投资9990万美元并购SteropeInvestmentsB.V75%股权，从而间接持有欧丽安等离子75%的股权，长虹变成了欧丽安等离子拥有的300余项专利的产权人，完成了实质上的收购。

三、长虹收购欧利安财务风险的识别及防范

1.并购之初尽职调查，识别风险、应对风险

并购前期长虹主动系统地了解韩国的相关，法律、法规、风俗、文化等，还从各关键部门抽出核心人员，组成包括技术、管理、设备工程建设等人员在内的并购团队。并与已在等离子技术上进行了8年研究和跟踪彩虹公司结成战略联盟，作为技术合作谈判的保障。通过调查长虹就发现了如果直接和欧丽安谈判并购事宜肯定会遇到反并购风险，于是长虹通过对其旗下世纪双虹公司增资，由世纪双虹投资9990万美元并购SteropeInvestmentsB.V75%股权，从而间接持有欧丽安等离子75%的股权。

长虹公司通过增资和间接收购的办法有效避免了并购初期潜在的财务风险和反收购风险。

2.并购后及时进行进行财务资源整合，加快技术转化

收购韩国欧丽安公司和上PDP项目，长虹集团一共需要投资60亿元，长虹PDP项目一期总投资为6.75亿美元(含5000万美元流动资金)，长虹通过以下财务安排，做到了PDP技术与长虹资源的及时融合。

一是长虹出资14.4亿元，彩虹出资3.6亿元(北京研发中心作价2.4亿元)，为世纪双虹注资金18亿元。二是由长虹、彩虹、美国MP(Matlin Patterson Global Opport unities Partners IIL.P.)三家联合出资成立虹欧公司，虹欧公司注册资金为18亿元人民币，股东全部现金出资；2007年4月28日，由长虹、世纪双虹和美国MP公司合作的虹欧PDP项目在绵阳长虹工业园正式开工建设。三是向国家开发银行申请了1.5亿美元政策性贷款，为期10年。四是取得政府相关部门支持，绵阳市政府在经济技术开发区为该项目还提供了3000亩土地及几百亩商业区配套用地。

除此以外，长虹还寻求上市公司融资，虽然它在2007年12月提出的28亿元定向增发方案被证监会否决，但是2008年6月12日，长虹董事会再次通过了《关于发行分离交易的可转换公司债券的议案》，计划发行分离交易可转债30亿元。2009年7月27日，长虹发行分离交易可转换公司债券的计划成功启动，它将其中的10亿元投入等离子项目，用于研发、生产和销售等离子屏及模组。

3.管理上注重文化整合，以双赢为目标

并购后的管理整合风险虽然不是财务风险，但如果处理不好的话会通过财务风险体现出来，所以在对Orion的管理整合上，长虹基本保持了Orion原来的人员架构，并购至今，长虹仅派驻了2名总部人员，协助和支持Orion工作。为实现双方的合作共赢，长虹提出了的合理化建议方案。将长虹的生产经营和技术管理经验以及文化理念渐渐的传递给Orion。并购后长虹联合彩虹迅速组建起包括屏制造、模组技术、电路、工艺设备的系统研发体系和人才架构。并搭建起以运营、技术、团队和管理模式为基础的技术创新平台。

公开数据显示，2006年12月31日长虹净资产为8960337550元，2009年年末长虹净资产为13433380606元；截至2012年9月30日长虹净资产为18118419582元。欧丽安2006年12月31日，等离子的净资产为31.24亿韩元；2009年6月30日，欧丽安等离子净资产已达528亿韩元，增长幅度高达16倍。欧丽安等离子和长虹通过海外并购获得了发展，并增强了竞争优势。无论是从数据还是从竞争优势上来说，长虹对欧丽安的并购是成功的，整合也是成功的。长虹并购财务风险的规避经验也是值得借鉴和学习的。

[1]杨晓.长虹境外成功并购欧丽安等离子启示录[N].四川日报,2009-9-24(8).

[2]王珍.长虹筹足60亿资金打造国产等离子第一屏[N].第一财经日报,2007.1.16.

[3]李默风.等离子屏全面量产,长虹多重利好夹杂成本难题[J].IT时代周刊.

（作者单位：河北北方学院、建行张家口分行）