生产线不怕停

因与本田、丰田渊源深厚，广汽乘用车生产流程与管理上多少带有些“日系色彩”，但又有着“广汽特色”

搞技术出身的广汽乘用车副总经理古惠南，在负责整车生产前，一直与发动机打交道。从广州标致到本田，再到丰田，他在这些合资公司的发动机厂积累了深厚的生产管理经验。

1987年，主修机械制造的他从广东工学院毕业时，中国的生产制造业还处于起步阶段，设备水平和今日不可同日而语。其时，人们最看重的是工厂的自动化程度，最常问的问题是“工厂从国外购买了什么样的生产设备”。

今天，高精尖端的设备已经不再是稀缺资源，只要肯出钱，找到好设备一点也不难。“自动化程度已不决定一个工厂的水平，人才是关键。”2014年2月，古惠南在接受《汽车商业评论》采访时表示。

他喜欢举这样一个例子。1980年代，如果家里的收音机坏了，很多人会选择自己修，但今天，很少有人会自己对家里的电器进行维修。对于工厂生产而言，道理亦如是。

在生产硬件普遍提升后，软实力，即生产理念、人员管理、运营模式等对人机的把控，成为了超越竞争对手、提高生产效率的关键。

广汽乘用车的生产理念亦是其他诸多制造企业所奉行的，实际上并不是什么秘密。但如何真正做好，却并非每家企业都真正了解。

“很多企业没有意识到这是一个系统工程，生产，不仅是把汽车制造出来的那一个过程，它还涉及方方面面。”古惠南如是说。

不怕“停”

“国企平台、合资流程、民企效率。”广汽乘用车总经理吴松对《汽车商业评论》如此表达他所领导的这家公司的特点。他曾经在多个场合表示，“没有合资企业，就没有广汽乘用车的今天”。

正是由于与本田、丰田两大日系企业深厚的渊源，广汽乘用车的生产流程与管理上也多多少少带有了一些“日系色彩”——本田以小规模、滚动化发展见长，丰田则更加注重精益化与全球化。

在某种程度上，广汽乘用车的生产流程更像丰田，例如采取的看板管理，即以订单式拉动生产，减少库存。但它又在其中诸多环节借鉴了本田滚动式发展的精髓，以及其他顶尖制造企业的生产理念。

整个生产线持续不断地运转被很多企业看做是高效的完美表现。但在广汽乘用车，它们不怕“停”，并将此奉为生产健康运作的一个必要条件。

广汽乘用车2013年销量突破8.5万辆。按照预期的规划，2014年其一期10万辆产能将达到负荷运行状态。但就在这样紧张的产能下，它规定在每天早班和中班交接时，全部生产线必须要停止工作15分钟。

在古惠南眼里，停下的15分钟虽然珍贵，但他更坚信没有好的设备、好的生产线，做不出好的产品。“我们追求的不是多生产多少产品，而是生产出来多少好的产品。我一个没用的东西都不想做。”

这种理念来自于日本生产企业车间管理的5S理念，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE），通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而达到规范化管理以及高效率生产。

看起来简单的5S实际上大有门道。古惠南说，有些企业会简单地将5S归类为“清洁卫生”，但实际上，做5S的核心是发现问题，通过整理、整顿，将没有用的零件与有用的零件区分开来，做定制化的管理；进行清扫，保障环境的整洁，目的则是为了改善。

广汽乘用车所奉行的“停”还不仅如此，在产品或生产线出现问题时，它也会停。这是生产上实行的所谓“止、呼、待”系统。在这套系统下，不仅是机器停，人也要停。

在整个生产流程中，一旦某个环节出现问题，该环节的装配工人可令整条生产线立即停止运转，与此同时，设备呼出警报，等待由班组检查问题所在，当出现问题的时候，并不是去查找由谁来负责，而是大家都停下来，共同查找问题的原因，防止类似问题再发生。

你可能会说，在生产过程中出现问题，让设备停下来似乎是“理所应当”。但实际上，一些在设备上投入巨额资金的生产企业，往往不愿意停下来去寻找问题，因为那意味着时间上的损失。但如果继续生产，会带来诸多隐患。

曾经有一家自主品牌想要购买广汽传祺专利的“止、呼、待”系统，但却因担心时间损失最终没有购买。古惠南反问对方：“设备都坏了，出来的产品也不合格，这样有意义吗？你得让老板改变思路之后，再来跟我谈。”

表面上，整个生产链条停工，代价有些大，但“停”后，广汽乘用车还有一套快速的反应机制。

一旦设备报警，班组长就会立刻去看出了什么问题，随后相关人员，技术人员、管理人员都要到现场去，而非用可能导致误判的远程诊断解决生产问题。

广汽乘用车还有第三个“停”。即使没有问题，每天也要停下来去研究改善的方法。

在车间内，《汽车商业评论》发现里面单辟出一块区域作为“实验解析中心”来进行发动机“抽检”。

每天都会有一个小组随机抽检一台发动机，进行点火实验。经过大约2个小时的测试后，工作人员会记录下相关数据，据此观察发动机的状态；然后再花上3?4个小时进行拆解，再对拆解下的零部件进行分析。

目前，只有丰田汽车采取了相关的生产模式。而这一系列流程是为了对生产的一致性、零部件的一致性进行检验，日积月累的数据成为了改善生产的最主要依据。

当然，如同跨国公司生产汽车一样，为了保证一致性与出厂质量，不仅是抽检发动机，每辆下线的车辆都会进行路试，之后还要进行全面检查，然后才能出厂。

关注劳动者

在广汽乘用车车间的不同区域内，都有一块大约2平方米的展板，上面印有该区域内工作小组的每位员工的大头像，每个头像下有一个表示“高兴”或者“不高兴”的表情。

这是广汽乘用车自创的“心情管理”。

古惠南说，在生产过程中，人是最重要的，关注员工们的心理动态与情绪，才能尽量避免人为的失误。如果看到有员工贴出了“不高兴”的表情，组织就要去跟员工聊一聊，问问是不是出了什么问题，并考量下组织能够向员工给予什么样的帮助。

这个“心情关注”并非源于合资企业，而是广汽乘用车的工会、基层领导自行组织与设计的员工关怀。在日常生活中，工会组织劳动竞赛、艺术协会、旅游等等集体活动，但为了让员工工作时情绪更为愉悦，他们想尽方法。

尽管可能有人会认为这是流于形式，但这至少透露出一种信号，作为国有企业的广汽乘用车已经试图寻求改变，从大多数制造企业所拥有的冷漠的、机械的生产模式，转向更为人性化的、科学安全的生产模式。

在车间内走上一圈，你可以从各个细节中观察到广汽乘用车对于生产者的关注以及对生产效率的把控。

它的车间布局最大优点就是没有视野盲区。无论是走在生产车间的哪条通道上，人们都可以清楚地看到各个生产区域内所进行的工作状况，而这对于保障生产安全而言尤为重要。

区别于人们脑海中的刻板成见，同样年产量10万辆，传祺拥有国内最短的生产线，这意味着更高的生产效率。

提高生产效率有两个方面——一方面是降低不良品率，另一方面就是提高人员效率。广汽有一种理念——“少人化”——这并非意味着增加劳动强度，主要是消除人员冗余带来的低效率。

“效率上去了、人少了，员工获得了加薪，成本并没有降。但高薪为员工带来了生产的积极性。”古惠南说，他试图让每个员工都能看到自己的发展空间。优秀者可以从指导员成长为班长、组长，不仅有技术层面的增长，还有管理上的提升空间。

扣除由于去年产量的增加而降掉的成本之外，2013年，广汽乘用车通过不良品下降、人员效率提升的办法，降了18%的成本。无论是吴松，还是古惠南，都对现在的广汽乘用车的生产体系有着相当的自信。

2014年2月，菲亚特-克莱斯勒亚太区首席运营官、JEEP品牌全球首席执行官麦明凯（Mike Manley）在参观完广汽乘用车的工厂后对其大加称赞，称他“不禁对广汽菲亚特的建厂工作充满了期待”。endprint