房建工程协作队伍管理的几点思考

康伟

摘 要：将建筑施工企业长期合作的分包劳务队伍定义为协作队伍，这是在新的市场形势下对两者密切关系的定位，文章结合施工管理细节，从加强基础管理、注重合同约束、主动靠前管理等方面进行了阐述，其目的是努力打造一种和谐共赢的分包关系。

关键词：项目管理；分包管理；协作队伍；班组建制

中图分类号：TU721.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）14-0133-02

随着建筑工程专业化程度日趋提高，建筑施工企业逐步发展成依托专业分包队伍的施工管理型企业，对协作队伍的管理贯穿于项目管理的全过程，协作队伍整体稳定成为项目良性运转的关键因素。但由于种种原因，部分企业不注重协作队伍管理，采用“以包代管”，更甚者违法分包，给企业造成巨大的经济损失，同时降低了企业的信誉度。因此，加强协作队伍管理，切实关注协作队伍的利益诉求，提高企业的综合掌控能力成为施工企业的管理重点。

1 转变合作理念，增强共赢意识

传统观念中，劳务队伍是一个依附于施工总承包单位、更多依靠付出体力获得报酬的群体，但随着建筑工程专业化进程的推进，专业劳务队伍在技术、管理及整体素质等方面有了很大的提高，劳务队伍已成为施工总承包单位的协作伙伴，是实现工程目标的共同体。从这个角度来讲，同协作单位的合作应本着“尊重、服务、共赢”的观念，一方面要尊重协作单位每位工人在现场操作中的辛苦付出，这是创造利润的源泉；另一方面作为施工总承包单位，要提供强有力的技术支持和管理服务，这是完成项目任务的保障，两者有机结合相互促进，才能达到共赢目的。

2 夯实管理基础，优化管理流程

项目部通过健全项目管理流程，保持各项制度在分包管理中的严肃性和有效性，确保分包管理在项目管理框架内有序进行。项目部在协作队伍入场伊始，利用多种载体向协作单位详细介绍公司和项目部的管理制度、措施流程，把企业、项目部的管理理念和管理机制传达下去，让协作单位了解、掌握和贯彻。

另外，项目部从深化合同内容出发，增强对分包管理的控制力，对违反制度和流程的行为，按制度上规定的罚款额度在当月工程款中扣除。如：项目部在确定分包商后及时签订《分包合同》、《质量协议》及《分包安全生产协议》，并按约定缴纳安全生产风险抵押金；同时制定了一系列制度：《项目部分包管理制度》、《项目部钢筋、混凝土管理制度》、《项目部日报管理制度》等，项目部把它们作为合同附件一并签订，将质量和安全纳入项目整体管理体系，使分包建设质量和安全始终处于可控范围内。

为保证各项制度的落实，项目部强调施工过程中绩效考核力度，以管理体文件（制度）内容为蓝本形成考核标准，考核坚持公正、客观的原则，根据考核结果进行相应的奖罚，奖励先进，处罚违规，促进管理体系的良性运转。

3 注重合同切入，维持队伍稳定

签订分包合同，合同中应明确对分包队伍的要求，包括施工内容、质量目标、工期要求、安全文明施工目标等，签订合同时协作队伍应提供人员、设备等完成本项目所必须的各类施工管理资源保证资料，对特种作业人员应提供特种作业上岗证。项目策划从合同入手，在条款中明确协作队伍的组织架构要求，以及配备齐全的具备岗位能力的管理人员，从组织结构方面实现“融合对接”；当然，以合同条款为管理抓手，并辅以细化的管理制度，形成一个相对完善的“硬件”体系，规范现场的管理行为。下面以维稳工作为例进行诠释。

3.1 严细合同条款，切实保障农民工权益

合同中明确了劳务用工及工资支付管理要求，即乙方未能及时支付其员工或（农）民工工资时，甲方有权从农民工工资保证金中代乙方发放乙方所欠农民工工资，乙方应向甲方支付等额违约金；若乙方无拖欠农民工工资，甲方将保证金在乙方所分包工程完工之日起3个月后一次性归还给乙方，且不计利息。

3.2 加强班组建制，全面掌控农民工动态

协作队伍进场伊始，就要求以工种为基本单位组建专业班组，并且随着工程进展动态调整班组。班组建立起来后，报项目部施工部门、预算部门统一登记备案，带班负责人担任专业班组的组长，负责该班组的日常考勤，为工人工资发放提供原始记录；月底（每月25日前）由组长汇总工人的考勤（或完成工程量），作为农民工工资发放的依据。

3.3 完善管理制度，有效约束发放全过程

项目部向分包结算进度款时，预留一定比例的农民工工资保证金，这样即使业主不能按时结算，也能保障农民工工资的正常发放。劳务分包单位收到工程款后，结合班组工人的考勤情况，编制月度工资发放明细表上报项目部。项目部组织劳务单位管理人员、班组建制花名册上的农民工，邀请监理工程师、发包方专业工程师现场监督，严格按照月度工资明细表发放，每位工人确认工资金额无误后签字按手印，形成农民工工资发放原始资料。同时劳务队伍负责人、施工单位负责人、监理工程师及业主专业工程师也签字，并存档。工资发放后，项目部把月度工资发放明细表张贴在工人生活区宣传栏公示，并公布监督举报电话，工人可以在规定时间内反馈不同意见。

4 采取靠前管理，提升团队素质

现场管理工作纷繁复杂，眉毛胡子一把抓往往会造成事倍功半，要秉承“主动靠前 抓大放小”的管理思路，主动靠前就是方案策划先行、部门服务超前；抓大就是要把握管理主动权，主要体现在项目部任何时候都把公司整体利益放在首位，严格施工组织设计、工程总进度计划、质量策划和各种专项技术措施的制定，并加强考核，确保工程的质量、安全、工期和效益等大的方面受到有效控制；放小就是充分利用协作单位的管理资源，涉及施工现场的具体安排，由协作队伍自行开展，但必须保证这种安排满足相关规范要求；现场过程中的各种问题，通过总包单位的促和帮，督促协作单位在不断完善中提高自己。这种作法既坚持管理原则、标准，又在实施中融入协作队伍的智慧，在分包管理的深度和力度上实现动态平衡。

主动靠前管理落地生根不是一个简单的过程，要想赢得协作队伍的积极响应需要项目管理团队具备三方面的能力：①项目专业知识要扎实、透彻，这需要一种锲而不舍的求知劲头，要俯下身子向身边的工人师傅学习，重点是在现场管理中灵活掌握；②施工经验积累较丰富、要精，这需要一种及时总结梳理的韧劲，要拿出去粗求精的提炼精神；③较强的协调能力，管理手段多样性，针对施工班组的不同特点，调整管理办法，能做到“因人施管”。施工管理人员透彻的专业知识融进丰富的施工经验，这样能保证发出的管理指令是正确的且具备可操作性，就能赢得协作队伍的接受和认可，再加上高效务实、雷厉风行的工作作风，就能逐步赢得协作队伍的信任和尊重。

5 换位思考，实现沟通顺畅

在现场管理中，管理人员很大一部分精力是在协调解决一些问题，而这些协调事项正是因为涉及相关方的利益，从而成为“老大难”问题，主要是由于相关方站在自己角度解读合同条款，努力维护己方利益免受损害的一种行为。

解决此类协调事项可以从两个方面需找思路：①从利益相关方合同着手，深刻把握相关合同的条款内涵，结合合同条款适用的条件，积极寻求妥善解决问题的方法。②从项目全局利益为根本出发点，学会换位思考。从现场管理实践来看，本来争议不大的问题往往在相关方互不妥协的僵持中发展成为阻碍工程推动的“顽疾”，这时，就需要“动大手术”，以牺牲某一方的利益为代价而换取项目的健康发展；作为施工总承包单位要引导合同相关方树立“一荣俱荣，一损俱损”的团队合作意识，要具备大局观念，眼光不能仅仅盯在己方一时的得失，要以项目良性发展为己任。另外，施工总承包单位在具体处理有分歧的问题时，切忌主观臆断，要站在协作队伍角度去思考问题的症结所在，切实衡量协作队伍的实际利益，搞清楚他们对此类问题抵触的症结所在，坐下来平心静气的引导协作队伍的思路，帮助他们分析问题的厉害所在，减少分歧、求同存异。

对协作队伍的管理是一个综合系统的课题，同协作队伍的磨合又是一个博弈平衡的过程，每一步的工作都要做到用心策划、重点落实、坦诚面对、求同存异，才能强化分包管理，提高整体管理质量。

参考文献：

[1] 白士峰.关于房屋建筑工程的施工现场管理的几点思考[J].现代装饰（理论版），2013，（6）.