评估非洲项目管理成熟度：加纳视角

吴靖萍

摘要：专业人士共享的标准和知识项目管理意识和认知程度正在上升。尽管如此，许多项目还是继续失败。若要改善项目失败的事实，需要从业者具有项目管理成熟度。项目管理成熟度是一个企业项目管理途径、方法、策略和决策过程的逐步发展。为确定加纳的项目型组织的成熟度，应询问下列研究问题：加纳了解项目管理成熟度概念吗？？加纳的项目管理成熟度水平是什么样的？成熟度模型都用在哪些地方？项目管理成熟度水平在加纳各行业中是否有差异？这项研究在本质上是具有探索性的，利用问卷调查的方法，收集加纳组织的项目管理成熟度有关的数据。使用立意抽样从不同经济部门选择一个200名经理的样本。研究结果表明，所有组织的整个项目生命周期的每个阶段的项目管理成熟度水平存在差异。这项研究还表明，大多数从业者期望其各自的组织获得更高水平的项目管理成熟度（PMM），尽管水平各不相同。与项目管理生命周期所有五个阶段的其他类别的机构相比，非营利性（非政府组织）类经营机构表现出相对较高的成熟度水平。加纳的公有部门公司在项目管理生命周期的大多数阶段的成熟度水平低。这可能是由于该领域的项目管理专业知识水平低，这对国家的发展可能造成严重后果，因为公有部门在加纳执行的项目中占有很大比例。总体而言，研究结果似乎表明，项目管理成熟度发生在各阶段；项目管理成熟度不作为一个事件发生，而是一个相互联系的持续的过程。因此，也就是说，组织不能声称自己在某一个领域很成熟，而忽略了其他领域；在加纳实施机构的项目必须力争达到项目管理生命周期所有五个阶段的成熟度，以实现他们执行的项目的全部效益。

关键词：项目管理 成熟度 非洲 加纳

1 概述

项目管理协会[PMI]（2008）将项目管理定义为将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。项目管理还可以被定义为一个可以使项目成功完成，并使项目利益方满意的通用管理工具（赫特森，1997年）。一般来说，项目管理的概念已被确认为执行项目的一个有正式结构的方法；另外，它还被认为是备受尊敬的管理纪律，并证明其对于通过管理项目实现目标至关重要（希尔森，2003年；博克特等人，2007年；皮雅提高尔斯基，2001年）。

项目仍然是政策制定者，政府和国际发展合作伙伴减轻非洲大多数国家的发展挑战选择的工具。然而，矛盾的是，项目业绩不佳和项目利益方和受益者失望似乎已经成为当代现实惯例，而非例外。事实上，项目已作为经济发展的工具广泛用于非洲。然而，正如伊卡等人（2012年）所说，非洲的项目业绩不佳，项目利益方和受益者似乎已经对此都同样很失望。不能过分强调一些机构，如政府机构和私营机构内项目管理的适用性。今天，大多数企业在其以最低成本按时交付高质量的服务为目的的日常的业务活动中都有综合项目管理。

根据韦氏字典，“成熟度”是变得成熟、老练、充分发展和接近完美的一种状态或条件（瓦尔克等人，1995年）。项目管理成熟度可以看成是一个企业项目管理途径、方法、策略和决策过程的逐步发展。具体来说，根据项目管理协会（PMI？鬁），这个概念是“一个组织实行组织项目管理的程度”，而组织项目管理成熟度模型（OPM3？鬁）将成熟度定义为“存在最佳做法，”其中最佳做法是“目前业界认可的实现既定目标或目的的一个最佳途径”（项目管理协会，2003年）。

1.1 目标和关键问题

专业人士共享的标准和知识项目管理意识和认知程度正在上升。尽管如此，许多项目还是继续失败。大多数项目的失败是由于组织的失败，占此问题的59%（普华永道，2004年）。最近，世界银行的私营部门，国际金融公司发现，只有一半的非洲项目成功了。在一个独立的评级中，世行独立评估小组（IEG）声称，2010年39%的世界银行项目是不成功的（例如：肖维等人，2010年）。这种情况是由于不完善的项目设计，利益相关方管理不善，项目确定和启动延迟，项目实施过程中的延误，成本超支，协调失败等（约克，1999年；基尔比，2000年；阿赫桑和古纳万，2010年）。同样，普华永道在2004年的一项全球调查中发现，50%的商业项目失败了，而只有2%以上的项目获得了100%成功（普华永道，2004年）。尽管有这些问题，有越来越多的研究，支持更高水平的成熟度和改善的组织绩效之间的关系。例如，普华永道的一项研究（普华永道，2004年）表明，项目管理成熟度对业绩产生积极的影响。此外，彭尼帕克等人（2006年）称，成熟度越高，组织的表现越好，此外，他们的研究进一步表明，与不太成熟的组织相比，30%的成熟组织有25%以上的改善。

在另一项调查（毕马威会计事务所，2005年）中发现，人类治理、优先级和投资有利于整体组织项目管理成熟度。研究进一步表明，项目执行速度：临时78%，非正式39%，标准化47%，强大且领先的实践只有7%（毕马威会计师事务所，2005年）。这似乎与加纳并无不同。事实上，在加纳，平均每年有十亿美元会花费在实施公有部门项目上，研究表明，加纳项目和方案的性质没有什么值得大书特书的（奥弗里，2006年）。虽然在加纳，公共采购法的颁布，2003年（法案663）（公共采购局，2010年），以及其条例的实施，已经大大提高了项目执行，但问题仍然很多。奥弗里（2006年）推测，项目如何管理[项目管理的性质]；项目管理采取的形式[项目经理做什么]；和项目管理方法[使用的工具和技术]都导致了加纳项目管理的失败。Awuah（2008年）指出，与延期、等级、尊重的概念、禁忌和其他与文化问题有关的负面因素对项目管理有不利的影响。项目管理中的这些挑战都对加纳项目的整体质量和成功产生了影响。

安蓬萨（2010年）也确定了工程伦理的弱质是加纳项目失败的一个促成因素。这些伦理问题包括缺乏有效的项目管理技术、无效的监测和评价、缺乏用户参与、充分定义的任务、不切实际的要求、规范的不当定义、不当的可行性（安蓬萨，2010年）。在公有住房项目区域，项目的成功一直是加纳的一个主要问题（Konadu-Agyemang，2001年；Ahadzie，2010年）。因此，Adinyira等人（2012年）认为，最重要的挑战一直是与评估此类项目的成功相关的模糊性，直到挑战解决，准确监测和有效预测项目结果将非常困难。

然而，由于组织和民族国家的项目有更多的活动，对更多项目的需求会增长。如果利益相关方和受益者等想获得这些项目预期的利益，必须有一个模式变化。项目使用的增加会随之提高对项目经理的要求。项目经理和组织需要分别做些什么？项目经理及其组织需要在项目管理中展现出其成熟度。项目人员的成熟度非常重要，因为一般认为它们对项目绩效和扩展业务绩效有重大影响（克劳福德，2005年）。

加纳项目管理相关瓶颈过多就使加纳项目管理成熟度水平成了问题-这反过来又产生了以下几个问题：加纳了解项目管理成熟度概念吗？加纳的项目管理成熟度水平是什么样的？成熟度模型都用在哪些地方？项目管理成熟度水平在加纳各行业中是否有差异？使用项目管理成熟度方法，组织会得到什么好处或遭遇什么挑战吗？因此，本项研究旨在实现以下目标：使用所选择的一些行业确定加纳项目管理成熟度水平；检验对项目管理成熟度概念的了解程度；在加纳所选行业之间进行一个详细的项目管理成熟度成分水平比较。

1.2 假说声明

该研究相关的假说列示如下：“每一类组织内当前成熟度水平和预期的成熟度水平之间存在一种关系”。这个假说在项目管理生命周期的各个阶段重复。

2 文献综述

2.1 项目管理（PM）

一个项目是一系列具有在一定规范之内完成的一个特定目标的多功能活动和任务，项目定义了开始和结束日期，资金方面的限制，人力和非人力资源消耗（科兹纳，2006年）。另一方面，将项目管理定义为在需要满足项目要求的项目活动中运用知识、技能、工具和技术（项目管理协会，2008年）。项目管理还可定义为规划、组织和管理资源，以顺利完成具体的项目目标和目的的一个专业（查特菲尔德，2007年）。

因此，项目管理适用于具有改进范围、质量、进度和成本核心目标的任何组织（赫特森，1997年）。组织内使用项目管理允许管理定义工作要求，设定工作范围、、分配所需的资源、规划工作的执行、监控工作进展情况、调整即将实施的计划偏差。项目管理涉及准时交付、预算内支出和相应的绩效标准，这是在项目发展和交付较短周期的情况下。如今，项目不仅仅被看作是解决技术问题，它们还是掌握的业务和变化的方法（阿利斯，2009年）。

执行项目管理带来的益处已被广泛记载（赫特森，1997年；哈里森，1992年；劳尔，1997年），在许多行业里，项目管理已成为为全球性组织带来平衡、和谐和成功的组织管理系统的一项核心活动和第三个元素。由此，瑟德隆德（2002年）的作品刺激了可以将项目管理价值与项目环境和组织管理方面连接起来的项目管理研究课题的需求。但是，为了保持成功，要求不仅要将企业分成若干项目，而且要管理好每个项目。通过将工作分割为定义的、有限的项目，企业管理层可以在每个任务上都集中和专注努力（奥尔梅斯与沃尔什，2005年）。

总的来说，项目管理带来的利益范围涉及财务、营销，和技术方面，但是利益往往是长期性的，而且是对于已完成项目的预期总寿命而言的（芒斯，1996年）。就工程项目而言，芒斯和Bjeirmi（1996年）指出，利益可以扩展到50至100年以上，这取决于预期建筑物的寿命。换句话说，项目管理所增加的利益与项目管理过程使用得熟练程度成比例。良好执行的项目将准时在预算范围内完成。良好执行的项目将通过管理设计和测试新产品的时间来提供更高的产品质量。这将极大地使其团队满意，并能满足（或超过）客户的期望（奥尔梅斯与沃尔什，2005年）。

2.2 项目管理成熟度

成熟度的概念：在一般情况下，成熟度的概念一直是许多学者研究的课题，这个概念演变成今天的成熟度（Dinson，2003年）。在韦氏字典里，成熟度定义为“变得成熟、老练、充分发展和接近完美的一种状态或情况”。换句话说，成熟度是变得成熟的性质或状态。因此，依照韦伯斯特定义，成熟度的概念对于一个组织而言可能是指该组织处于实现其目标的一个完美条件下的一种状态（沃克等人，1995年）。项目管理成熟度可以看成是一个企业项目管理途径、方法、策略和决策过程的逐步发展，即一个组织使用一致的方法和项目管理成果再现，所达到的成就水平。项目管理协会（PMI？鬁）将组织项目管理成熟度定义为“一个组织实行组织项目管理的程度”，而组织项目管理成熟度模型（OPM3？鬁）将成熟度定义为存在最佳做法，其中最佳做法指“目前业界认可的实现既定目标或目的的一个最佳途径”（项目管理协会，2003年）。

另一方面，科兹纳（2004年）将项目管理成熟度定义为本质上重复的，每个项目都会成功的一个高概率的系统和流程的发展过程。伊布斯，雷吉纳托和夸克（2004年，第1216页）将其解释为一个组织当前的项目管理做法和流程的精细化水平。尽管给出了这么多定义，安德森和热桑（2003年，第457页）表明，在现实世界中，根本找不到一个完全成熟的组织。这是因为，没有一个组织已经达到最高的发展阶段，也不会达到。尽管如此，艾哈迈德（2009年）引述（Arzymanov，与库克-戴维斯，2003年；Scherlock，2006年；巴尔韦尔，2004年；荣和王，2006年）的研究：绩效、能力和客户满意度是一个成熟组织的主要成分。一个组织的成熟度水平越高，其在所有观察领域的绩效越好（彭尼帕克等人，2006年）。他们的研究表明，与不太成熟的组织相比，30%成熟的组织表现出25%以上的改进（彭尼帕克等人，2006年）。

由巴伊和Skitmore（2006年）在印度尼西亚进行的有关项目管理的一项探索性调查表明，项目管理作为一门学科在印度尼西亚已经成熟了；这是阿利斯（1996年）援引的一项更早研究的实验追踪调查，表明项目管理在印度尼西亚是一个相对较新的概念。总的来说，结果证实，项目管理方法在印尼尚未最有效地使用。此外，不同组织的响应表明目前只有金融机构、咨询公司和制造商已经达到相对高的管理成熟度，尽管预计未来所有组织都会达到成熟。令人意外的是，项目生命周期的成熟度水平和各阶段之间没有发现明显的差异（巴伊和Skitmore，2006年）。

2.3 组织项目管理成熟度

组织项目管理被Saures（1998年）描述为项目管理的组织可接受度。哈特曼和Skulmoski（1998年）对这个描述作了进一步扩展，来获得组织允许其项目经理做成功管理其项目所需要做的事情。一些研究已经基本上表明，通过按照一些成熟度模型着手提高其组织项目管理成熟度的组织得益于改善的项目绩效，提高的营销机会和用于改进的一个结构化的路径（Saures，1998年）。为了加强项目成熟度水平，一些组织采用使其项目管理流程制度化的方法，评估其成熟度并作出逐步改进。其他有利于组织采用的成熟度的识别方法经过了培训、指导，并支持项目管理。

组织的成熟度也可以被描述为提高共享水平和扩大所有项目的项目管理方法的通用性。这可以通关开发和维护整个企业共享、企业所有项目团队有效使用的一些标准和方法管理项目来实现（奥尔梅斯与沃尔什，2005年）。马莱利（2006年）在1998年到2003年使用世界范围内280-579个组织进行的一项纵向研究显示，一级组织越来越多，但二级或以上组织越来越少。

根据巴伊和Skitmore（2006年）的作品，无论一个组织获得的成熟度水平如何，每个组织权衡的内容都一样（即同一组流程的表现）。巴伊和Skitmore（2006年）进一步指出，将一个组织的成熟度水平与另一个组织的成熟度水平区分开来的是经过测量得出的分数。通过使用成熟度评估方法，伊布斯和雷吉纳托（2002年）表明，一个组织的项目管理成熟度在发展，该组织会以更低的成本获得一个更好的项目管理性能。普华永道（PWC）的一项基于200名被调查者的研究表明成熟度评分平均为2.5。结果还表明，60%的被调查者希望提高其成熟度水平，而71%的公司想要进一步提高其成熟度水平。格兰特和彭尼帕克（2006年）来自不同行业的126个组织的调查结果显示，对42个成分中的36个进行分析后，项目管理成熟度水平中位水平为五分之二。

行业间项目成熟度的差异：为了比较行业（即建筑工程（EC）和信息系统部门）间的项目管理成熟度，伊布斯和夸克（1997年和2000年）使用伯克利模型并得出结论，最成熟的建筑/工程和最不成熟的信息系统部门成熟度之间存在细微的差别。库克-戴维斯（2004年）引用了一项代表多家主要药品研发公司的研究，该研究发现不同行业之间项目管理施行的方式存在诸多差异。例如，研究发现，最发达的项目管理模型（尽管该方法并不涉及一个成熟度模型，但可以说等同于项目管理成熟度的措施）出现在石化和国防工业。其他行业（制药研发、建筑、电信和金融服务）在做法上显示一些有趣的差异，但不如两个主导产业的分数高（库克-戴维斯和Arzymanow，2002年）。彭尼帕克和格兰特（2003年）使用项目管理方案模型进行了一项不同的研究，研究计算出不同行业部门之间的成熟度差异并不明显。

为了进一步解释行业之间项目管理成熟度的差异，库克-戴维斯（2004年）指出，仅看行业间的成熟度差异还不够，还需要考虑各组织承担的项目结果可能存在的差异。大量的文献集中于特定类型的项目，如建筑业（米勒和霍布斯，2000年），工程和新产品开发（库珀，1994年）。为了评估产业间项目管理成熟度和项目绩效之间的关系，夸克和伊布斯（2000年）提出了一个可靠的定量指标。

2.4 项目管理成熟度模型

成熟度模型是用于将一个较松散、欠标准和缺乏记录的一个组织转化为一个达到更高标准和更一致的一个组织的框架。他们也可以被用来作为一个指导组织进行改进工作的框架（Jugdev和托马斯，2002年；克莱兰德&爱尔兰，2002年）。为了确保全球商业环境中组织的成功，组织有必要达到更高的绩效水平。项目管理作为一个领域，并不免除此类成功标准，因此，项目经理需要了解最佳做法，以使其项目管理更卓越（科兹纳，2001年）。

从历史上看，成熟度和绩效能力测量首次作为全面质量和持续改进的措施引入到生产设施中。概念建立在戴明、朱兰和克罗斯比质量模式基础上，即“质量产品是质量流程的结果”（Chrissis、康拉德和施勒姆，2003年；保尔克等人，1993年）。仔细研究这些成熟度模型表明每个模型包含的概念和提出的关于成熟度路径是什么样的建议都不同。值得说明的是，项目管理（PM）不同的成熟度模型可有差别地定义成熟度，并衡量不同的方面来确定成熟度（马恩，2007年）。

后面介绍了能力成熟度模型（CMM？鬁），进一步增强了对1993年（软件工程研究所，2002 年和杰哈与伊耶，2007年）引入概念的了解。近年来，项目管理协会、学者和实践者采用这些概念，将概念与项目管理融合；项目管理成熟度模型在世界范围内广泛使用。伊布斯和夸克（2002年）在其作品中表明，引入了许多不同的成熟度模型来提高组织的项目管理有效性。例如，1993年，麦考利（1993年）提出了实现项目管理技能和组织过程改进的成熟度映射概念。大多数成熟度模型一般由成熟度水平描述、要评估的过程模型、评估工具和指导改进路径到下一个成熟度水平的模型组成。同样，芬彻和莱文（1997年）表明，使用知识领域项目管理协会（PMI）的项目管理主体（PMI，2000年）来对成熟度进行分类，以为评估一个组织的成熟度水平提供概念性指南。

1997年，提出了评估和提高一个组织当前项目管理成熟度水平的一个五个等级的项目管理过程成熟度（PM）模型（伊布斯和夸克，1997年；夸克，1997年）。这个模型的主要用途是用作一个组织的参考点，试图采用和实现项目管理工具和过程。这个模型是在研究文献中获得极大关注的两个模型中的其中一个（伊布斯和夸克，1997年；伊布斯和夸克，2000年；伊布斯，2000年；伊布斯和雷吉纳托，2002年）。另一个模型是项目管理方案项目管理成熟度模型（布恩斯和克劳福德，2002年；彭尼帕克和格兰特，2003年）。与其他项目管理成熟度模型一样，它们使用结合混淆能力水平和成熟度水平之间差异的成熟度，源自于项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南（PMBOK■指南）（巴伊和Skitmore，2006年）。

表1 项目管理成熟度模型列表

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资料来源：巴伊和Skitmore，2006年。

（伊布斯和夸克，1997年；2000年；伊布斯和雷吉纳托，2002年）；夸克和伊布斯，2000年）的几部作品建立了假说：较高的成熟度分数与较高水平的预测项目绩效之间有一定的相关性。他们的研究进一步解释说明了，项目管理投资提高了一个组织的项目管理成熟度和可以转化为一些节约成本等好处的增强项目绩效的改进结果。尽管普遍认为组织项目管理成熟度提高了项目管理的绩效，但是，最近的文献中很少有证据为这个论点提供支持亚泽哲（2009年）。尽管如此，艾哈迈德（2009年），（阿什拉菲，和哈特曼，2003年）的一些研究表明，高性能的组织和增强的成熟度之间有一些联系。

同时，江等人（2004年）在其作品能力成熟度模型（CMM）中证实，管理成熟度和项目绩效之间有直接联系。此外，普华永道在2004年共使用来自30个国家的200名被调查者进行的一项调查显示，一个组织的项目管理成熟度（PMM）越大，它对整体项目绩效产生的积极影响越大。有一点需要补充的是，没有一个适合每个组织的最佳成熟度水平（惠特利，2007年）。当谈到组织项目管理成熟度时，另一个利益重要变量是能力。这被视为是大多数情况下成熟度的基础。项目管理能力是通过结合训练期间获得的知识，和通过经验和应用所获得知识时开发的技能来获取的项目管理（Edum-Fotwe和麦卡费，2000年）。然而，艾哈迈德（2000年）认为，一个公司需要大量的时间达到能力水平。例如，一个组织必须首先掌握流程，然后能够通过同类者在其成员间传输所获取的知识。

伊布斯和夸克（1998年）涉及38个国际公司的一项研究还得出结论：具有良好的项目管理能力和竞争力的企业在其项目上会产生更好的结果。然而，为了确定一个组织是否有足够的能力达到成熟，必须在项目管理能力（可与项目成功因素、通信标准等相比）上达成一致（艾哈迈德，2000年）。高绩效组织非常善于满足客户和按时完成项目。最后，客户满意度被认为是一个绩效良好组织的结果，也是定义一个企业成熟和健康（即成功）的要求。许多作者把客户价值满意度的重点放在组织的成熟度上。这个因素已经成为全球项目关键成功因素不可分割的一部分（库克和加弗，2001年；Pitagorsky，2007年；项目管理协会的组织项目管理成熟度模型，2006年；荣和王，2006年）。

2.5 理论框架

已经提出了多个框架或模型，用于评估项目管理领域的组织成熟度。这些框架和模型包括能力成熟度模型-CMM，由软件工程研究所-SEI（1997年）构想得出的能力成熟度模型，CMM，被软件开发行业广泛使用（汉弗莱，1989年；保尔克等人，1995年）；项目管理成熟度模型（PMMM）（科兹纳，2000年和2001年）；旨在扩展项目管理的能力成熟度模型（CMM）（卡瓦略等人，2003年），和组织项目管理成熟度模型-OPM3（项目管理协会，2003年）。除了科兹纳（2000年）提出的项目管理成熟度模型（PMMM），其他重要的模型已由商业实践中心，ESI国际项目框架和伯克利开发出来。

具体来说，科兹纳（2001年）表明，项目管理成熟度模型（PMMM）是使项目管理达到卓越水平的基础。项目管理成熟度模型（PMMM）框架由五个等级组成，代表实现成熟度的五个发展等级（科兹纳，2001年）。等级1——常用语言；等级二——常见流程；等级三——单一方法；等级四——基准测试；等级五5——持续改进。在项目管理成熟度模型（PMMM）框架内，当组织达到第三等级-项目管理成熟度模型（PMMM）单一方法时，就认为该组织达到了成熟水平。但是，根据科兹纳（2001年），达到第四和第五等级的组织在项目管理上已经达到了优秀水平。在另一项研究中，科兹纳（2000年）发现了一个项目管理成熟度模型（PMMM）第二等级——常见流程生命周期，这个生命周期可以分为五个阶段：未成熟阶段；行政管理验收阶段；部门管理验收阶段；成长和成熟阶段（卡瓦略等人，2003年）。这个框架由科兹纳（2000年）用于本项研究。

3 方法

3.1 研究设计和通用方法

这项研究是探索性的，利用调查方法收集数据。出于研究的目的，开发出一个调查仪器，在加纳提供项目管理成熟度措施。具体来说，用于本项研究的项目管理成熟度量表问卷来自巴伊和Skitmore（2006年）进行的一项研究，以确定项目管理成熟度。他们使用科兹纳等级二成熟度评估开发了问卷。此外，该仪器分为两个部分：第一部分收集与被调查者的人口统计学特征相关的信息，而第二部分寻找与组织成熟度水平相关的被调查者知识信息。

3.2 抽样技术和样本量

立意抽样过程被用于选择研究样本。这将代表加纳不同组织和部门的管理者。样本由2012-2013年加纳大学商学院的高级工商管理硕士（EMBA）课程的200名被调查者组成。

3.2.1 样本特征

高级工商管理硕士（EMBA）课程包含许多组织，如银行、咨询公司、制造业、建筑公司、公有部门企业和非营利性组织的管理者和决策者。立意抽样用于选择在其组织内具有一定项目管理知识的被调查者（基于他们的工作岗位或功能）。

3.2.2 方法分析

该研究使用两个定量方法（百分比和方法）调查和评估加纳的项目管理成熟度。这种具有探索性的研究使用开发出的仪器，利用数据收集调查方法为各类组织提供项目管理成熟度评估措施。为了分析数据，该研究使用以下推论统计工具、手段、频率和百分比。这项研究还利用相关分析测试其所述的假设。结果以表格和图表的形式体现。

4 结果与讨论

4.1 被调查者的人口统计数据

如下表2所示，调查结果表明男性构成52%的被调查者，而女性占43%。总计有4%的被调查者没有说明他们的性别。在教育领域，大多数的被调查者（46%）表示他们有“硕士”学位。另一方面，36%的被调查者表示第一学位作为教育的最高水平。6.5%的被调查者表示他们持有研究生文凭，6.5%的被调查者表示他们持有职业资格证。被调查者的年龄范围很广：从20到50岁以上。约一半的被调查者在31-40岁之间；23%的被调查者的年龄在20 - 30岁之间；而41-50岁年龄段的被调查者约占18%。结果还表明，被调查者有显著的项目管理经验水平。细节表明，大约37%的被调查者有两年的项目经验。27%的被调查者表示他们有2-5年的项目经验，少量被调查者表示他们有十年以上的项目管理经验。分析还证实，被调查者工作的大多数组织为“私人有限责任类”，其次是18%的“公有（国有）类”组织，以及15%的非政府组织。

表2 被调查者的人口统计资料

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资料来源：现场数据，2013年

4.2 项目管理成熟度

4.2.1 未成熟阶段成熟度

用于本项研究的项目管理成熟度表问卷来自巴伊和Skitmore（2006年）进行的研究，以确定项目管理成熟度。他们使用科兹纳第二等级成熟度评估开发了问卷。本项研究的分析是在组织层次上完成的。各种组织的成熟度水平分为第一到第五五个等级，其中第一等级代表组织最低等级的成熟度，而第五等级代表组织最高等级的成熟度。每个组织的成熟度平均和标准偏差显示在表3中。结果表明，在四个组织类别中，非政府组织在项目非成熟阶段的平均成熟度水平得分为3.64分，满分为5分；其次是私营有限责任公司（PPL），成熟度等级得分为3.41分。获得项目管理生命周期非成熟阶段最低分数的公司为公有（国有）类公司。

一般来说，各种组织的被调查者预计在未成熟阶段来改善其组织的成熟度水平。结果表明，在非政府组织工作的被调查者期望其组织在项目生命周期的未成熟阶段从3.64分提高到4.11分。这代表预计平均提高0.472分。另一方面，在私营有限责任公司工作的被调查者期望其组织在未成熟阶段的成熟度水平分数从目前的3.41增加到4.13，增幅0.71。

而且，公有（国有）类公司期望在未成熟阶段的成熟度水平分数从目前的3.15增加到4.10，增幅0.95。结果基本上表明，被调查者希望其公司在未成熟阶段，将其项目成熟度水平平均提高0.75。每个公司案例的具体细节分别展示在表4和表5以及图2和图3中表示。

表3 项目管理生命周期未成熟阶段（平均和标准偏差）

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资料来源：现场数据，2013年

注：平均值=5.00=最高值，4.00-4.9=高，3.00-3.9=中，2.00-2.9=

低，1.00-1.9=最低值。

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图1 项目管理成熟度水平未成熟阶段

资料来源：现场数据，2013年

4.2.2 私营有限责任公司当前的成熟度水平和预期的成熟度水平之间的关系（未成熟阶段）

假设检验

H1：当前的成熟度水平和预期的成熟度水平之间有一定的关联

结果显示，私营有限责任公司未成熟阶段的成熟度水平与0.01显著性水平（Sig=0.002）时预期的未成熟阶段成熟度水平和同一方向（r=0.402）适中的相关性有关。这意味着，如果已知的当前未成熟阶段的成熟度水平增加一个单位，会导致项目管理生命周期未成熟阶段的成熟度水平有一个积极的提高。相关性分析表明，公有（国有）、公有（上市）和非政府组织部门未成熟阶段当前的成熟度水平和预期的未成熟水平之间没有关系。

表5 私营有限责任公司（未成熟阶段）当前和

预期成熟度水平相关性分析

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资料来源：现场数据，2013年

4.2.3 执行阶段

在执行阶段，被调查者需要回答四个问题。响应的平均和标准偏差如表6所示。结果表明，非政府组织的平均评分为3.5分，其次是上市公司（PQ），平均得分为3.4分。公有（国有）和私营有限责任公司（PLL）公司获得的平均得分分别为3.3分和3分。这些公司的项目生命周期的执行阶段的平均得分中等骗高。这些公司项目的被调查者的未来预期略高于当前状态。例如，私营有限责任公司的被调查者希望其公司在项目管理生命周期的执行阶段的成熟度水平平均提高了0.68。有趣的是，公有（国有）公司的被调查者希望其公司在执行阶段的成熟度水平平均提高一（1）分，具体分别为1.09和1.02。结果的图形表示显示在下图图4中。

表6 项目管理生命周期的成熟度水平-执行阶段（平均和标准偏差）

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资料来源：现场数据，2013年

注：平均值=5.00=最高值，4.00-4.9=高，3.00-3.9=中，2.00-2.9=

低，1.00-1.9=最低值。

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图4 项目管理的执行阶段

资料来源：现场数据，2013年

私营有限责任公司的被调查者中，28名（37.3%）表明其公司的项目管理执行阶段的成熟度水平在3.0到3.9范围内，他们中的一些人还认为，其公司的成熟度水平在2到2.9范围内。少量被调查者（4名，即5.3%）认为其公司的成熟度水平为第五等级。约40%在公有、国有企业工作的被调查者表明其公司在执行阶段的分数为2-2.9，还有一些被调查者认为其公司成熟度分数为4至4.9。这些研究结果分别如表7和表8所示。

4.2.4 私营有限责任公司当前的成熟度水平和预期的成熟度水平之间的关系（执行阶段）

假设检验

H1：当前的成熟度水平和预期的成熟度水平之间有一定的关联。

执行阶段的相关性分析表明，私营有限责任公司的当前成熟度水平与预期成熟度水平相关。

当显著性水平为0.01时（Sig=0.004），有适中的相关性的执行阶段的成熟度（r=0.385）。这意味着，如果已知的当前未成熟阶段的成熟度水平增加一个单位，会导致项目管理生命周期执行阶段的成熟度水平有一个积极的提高。相关性分析表明，公有（国有）、公有（上市）和非政府组织部门未成熟阶段当前的成熟度水平和预期的未成熟水平之间没有关系。

表8 私营有限责任公司（未成熟阶段）当前和

预期成熟度水平相关性分析

■

资料来源：现场数据，2013年

4.2.5 部门管理

表9中显示的结果表明对于四种类型组织的部门管理成熟度水平而言，非政府组织的平均成绩比其他组织的平均分数略高。私营有限责任公司的平均得分是3.04，同时国有公司和上市公司的平均得分分别为2.55和2.75。一般来说，这些类型公司的被调查者希望其公司提高项目管理生命周期的部门管理。具体来说，私营有限责任公司希望其部门管理从当前的平均分数3.04提高到4.10，平均增幅1.05。国有公司的被调查者希望其公司在部门管理阶段的成熟度水平平均提高1.46，从当前较低水平2.55，增加至4.02。此外，上市公司的被调查者希望其部门管理水平从当前的2.7，增加至4.00。相比较而言，用于分析的四类组织中，非政府组织的预期部门管理水平获得最低增幅，即0.90。结果还表明，国有企业和上市公司的预期部门管理水平获得最大增幅。

4.2.6 增长阶段

数据分析结果表明，非政府组织部门获得项目管理生命周期增长阶段最高平均值。这表示平均得分约为3.45。私营有限责任公司部门获得第二高平均值：3.09，其次为上市公司和国有企业，其平均分数分别为2.93和2.89。表11所示的结果显示在项目管理生命周期增长阶段，非政府组织部门更先进，也提出了每个部门各自的标准偏差。另外，表11中所示的结果表明，这些部门的被调查者希望各组织在其增长阶段来改善当前的状况。具体来说，私营有限责任公司的被调查者期望他们的组织可以将其当前的成熟度水平提高1.13。同样，国有企业和上市公司部门的被调查者希望在项目管理生命周期的增长阶段将其成熟度水平分别提高1.06和1.04。这类非政府组织获得了其当前绩效和预期绩效的最低平均差，即0.55。

4.2.7 成熟阶段

每个部门项目成熟度阶段的平均和标准偏差计算结果如表13所示。结果明显表明，非政府组织的被调查者认为与其他组织相比，其组织的项目管理生命周期更成熟。结果显示平均得分为3.35，满分为5，其他三个部门组织的平均得分为3.12，2.81和2.35。还可以看出，被调查者对其各自组织的项目管理成熟度水平的期望值有所上升。尽管，上市公司的被调查者的期望呈积极的增长趋势，但他们希望其公司从当前的成熟度水平提高1.51个单位，即从目前的2.35提高至3.57。私营有限责任公司、国有企业和上市公司的预期成熟度水平分别为4.14，3.78和3.58。

5 概要

由于工业企业正越来越多地将其业务组织成项目（惠廷顿等人，1999年；伦丁和施特布莱因，2000年；特纳等人，2009年），项目管理复杂性和优化模型也变得越来越重要。项目管理成熟度模型（PMMM）也逐渐引起了人们的关注。尽管项目管理成熟度模型（PMMM）遭受了很多批评的言论（库亚拉和阿尔托，2000年），但其提供了一个综合方案，在战略上进一步发展了组织项目管理结构。已经有很多公司将项目管理成熟度模型（PMMM）应用到其项目业务中（斯蒂格，2010年）。这些工业企业依赖于建立的模型，或开发自己的模型。因此，项目管理成熟度模型（PMMM）实际上确实受到了专业人士的关注。但是项目管理成熟度模型（PMMM）的基本前提，即较高的成熟度，成功完成项目的更多机会，仍只是项目管理成熟度模型（PMMM）开发者给予的一个承诺（阿勒曼等，2005年）。迄今为止，没有任何经验证明，成熟度水平会明显影响项目的成功或与项目水平的成功维度有关（贝斯纳和霍布斯，2008年a）。在过去的十年中，项目管理成熟度模型（PMMM）研究一直专注于研究较高成熟度水平所带来的益处。亚泽哲的作品（2009年）和希门尼斯等人的作品（2012年）提供的一些证据，证明项目管理成熟度水平与组织水平一定的成功标准有关（如市场份额）。目前为止已经完成的定量研究采取了特殊的项目管理成熟度模型（PMMM）。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。

该研究在加纳各类组织中项目管理生命周期的各阶段建立了成熟度水平。在未成熟阶段，尽管所有的组织达到中度成熟，但和其他类别的组织相比，非政府组织获得了一个相对较高的平均得分。结果还表明，项目从业者希望其各自的组织改进当前未成熟阶段的成熟度水平。各组织未成熟阶段的当前成熟度水平和预期成熟度水平之间存在一个明显积极的关系。

总的来说，结果表明，与项目成熟度未成熟阶段和执行阶段各组织所获得的平均分数相比，部门管理阶段获得的平均分数相对较低。尽管如此，非政府组织在未成熟阶段获得的分数略高。此外，还指出，国有企业和上市公司的项目从业者期望其各自组织获得与当前较低水平相比一个更高的成熟度水平。

结果还表明，国有企业和上市公司目前在项目生命周期的增长阶段成熟度水平较低。有趣的是，这些组织的项目从业者仅期待一个中等的项目成熟度水平，即使平均分数变化很大。成熟阶段的结果显示有一个与项目管理生命周期的增长阶段类似的趋势。研究结果还表明，各类组织的当前成熟度水平和预期成熟度水平之间没有明显关系。

5.1 结论和管理意义

这个探索性研究试图确定加纳实施组织的各项目之间的项目管理成熟度水平。这个具有探索性的研究使用巴伊和Skitmore（2006年）开发的仪器利用数据收集调查方法为各类组织提供项目管理成熟度措施。研究结果表明，所有组织的整个项目生命周期的每个阶段的项目管理成熟度水平存在差异。研究结果进一步表明，在各类组织中，与其他类别的组织相比，在项目管理生命周期的所有五个阶段，非政府类组织表现出一个相对较高水平的成熟度。

此外，加纳的公有部门公司在项目管理生命周期的大多数阶段的成熟度水平低。这可能显示了加纳公有部门公司比较缺乏项目管理专业知识。这还表明大多数在加纳开展的发展项目都是由政府机构开展的。这也可能是众多公共部门项目失败案例的一个影响因素。大多数从业者期望其各自的组织获得更高水平的项目管理成熟度（PMM），尽管水平各不相同。总体而言，研究结果似乎表明，项目管理成熟度发生在各阶段；项目管理成熟度不作为一个事件发生，而是一个相互联系的持续的过程。因此，在加纳执行的项目力图在项目管理生命周期的所有五个阶段达到成熟很重要。

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