提高供电公司农电财务管理水平的对策探讨

摘要：财务管理是以价值管理为标尺，通过规范员工行为，引导生产经营过程的价值取向，实现企业的价值目标。农电财务管理是在此基础上，为贯彻落实河南省电力公司“四接轨”、“两全”管控工作要求，加快农电管理与公司管理的全面对接，进而开展的县级供电企业财务规范化管理。目前河南省县级供电企业财务工作受省、市两级供电公司指导，但也仅是形式上的“代管”，为加强县级供电企业财务管理，构建了集约高效的财务管理模式，推动了县级供电企业持续健康发展。焦作供电公司通过采取“统一核算、预算管理、资金管控、绩效考核”的管理模式，推动农电企业财务管理水平的提升。

关键词：供电公司；农电财务；集约高效

作者简介：陈锴（1979-），男，湖北武汉人，国网河南省电力公司焦作供电公司财务资产部，会计师。（河南 焦作 454150）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0215-02

近年来，随着农电体制改革的深入，农电财务管理作为农电管理的重要组成部分，管理基础薄弱、资金管理不够规范、历史遗留问题较多，且缺乏统筹平衡机制和统一的预算管理等矛盾日益凸显。加强农电财务管理，既符合国家电网公司“三新”发展战略需要，又能引导企业走上规范化道路，稳步推动公司经济发展。

一、农电财务管理现状

1.会计人员整体素质不高，不能完全适应国家电网公司“两个转变”指导思想

目前，县级供电公司有会计人员53人，全日制本科学历人员8人，占比15.09%；取得中级会计师资格人员12人，占比22.64%；平均年龄34岁。从学历层次、年龄结构来看，多数会计人员不具备较强的会计理论知识，也不具有丰富的会计工作经验，一定程度上影响了企业管理水平进一步提升。

2.内控制度不健全，管理不规范

一是公司领导对农电财务规范化管理重视程度不高，宁愿把更多的精力放在安全生产、扩大销售上，也不愿去加强公司内控制度建设，提升企业管理的软实力。二是农电企业会计核算、会计政策不统一，操作规程不完善。具体表现在会计科目使用较随意，政策执行前后不一致，出具的会计报表不能完全、真实反映企业的财务状况和经营成果。作为一名会计人员，很难通过职业判断发现、分析制约企业发展的因素，更别说为企业领导提供正确的决策支持。

3.资金管理不严格，跑冒滴漏现象严重

从认识上，农电企业没有建立“公司上下一盘棋”的指导思想，多数企业只看重本单位利益，各自为战，不能合理利用已有资源为整个地区电力服务。主要表现为部分企业资金闲置时间长，利用率低下，部分企业缺乏资金，经营运转困难，增加贷款，加重企业还款负担。从执行上，个别企业预算管理执行不到位，可控成本预测与实际执行差异较大，加上年末预算考核不严格，致使有的单位或者个人趁机而入，该花的钱多花，不该花的钱也花，严重影响了企业的经济效益。

二、农电财务管理的必要性

随着我国社会经济的快速发展，社会对电力的需求一直有增无减，持续增长的销售收入使农电企业出现了现金净流量持续增长，由此也给农电财务管理带来了一系列的新问题和新挑战。比如，一些农电企业固定资产投资效益不断下降，电费坏账居高不下等等，给企业的发展和推进农电管理水平的提高造成了极大的阻碍。从目前的农电财务管理实践来看，这些经济安全因素潜伏期长，治理难度大，如果不予以妥善、及时的解决，其负面影响范围大、持续时间长，最终将给企业的发展带来毁灭性的打击。可见，强化农电财务管理，确立财务管理的核心地位，既是提高农电企业经济效益的内在需求，也是实现农电企业可持续发展的必要手段。

三、农电财务管理措施

1.制定管理办法，明确机构职责

制定《农电财务集约管理中心资金管理及业务流程》，明确“以全面预算管理为基础、以资金管控为手段”，按照“管投资、管耗费、防风险”的基本要求，进一步加强对预算及资金方面的管控力度。重点明确从以前的年度预算细化到月度预算、从资金集中管理到资金收支两条线管理的思路。完善了组织机构设置：农电财务集约化管理中心，县公司总经理办公会，县公司预算管理办公室。

农电财务集约化管理中心（以下简称“管理中心”）是县公司“预算执行监管、资金集中支付”的管理机构。机构设置在焦作供电公司财务资产部下。具体负责根据审批后的预算进行资金集中及收支两条线管理；通过对县公司资金的统一调度、内部缴拔、集中监管和信息反馈等，促进县公司经营管理水平的提高。

县公司总经理办公会是县供电企业的预算领导小组，负责审定公司滚动预算、年度预算方案；协调解决预算编制和执行过程中出现的情况与问题等。[1]

县公司预算管理办公室是县公司预算执行机构，负责组织预算编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、修订、分析、控制、报告等具体工作，并向公司预算管理委员会提交预算报告草案；负责提出预算编制和执行过程中解决有关问题的建议等。

2.整合会计机构，落实“六统一”政策

整合会计主体架构，原则上每个县级供电企业只保留一个会计机构，撤销下属乡镇供电所的会计机构，其财务管理和会计核算工作统一由县级供电企业财务部门集中办理。非独立运营管理机构、内部职能管理部门不单独设立会计主体。

统一制订《县级供电企业会计核算办法》公司财务制度、会计核算办法和财务报告编制办法，统一选聘社会中介机构对县公司年度决算进行审计，规范县公司财务管理行为，提高其会计信息质量。具体的举措包括以下几个方面：[2]

（1）统一会计政策：在省公司统一要求下制定和执行统一的会计政策，增強公司系统会计信息的真实性、可比性、合规性。

（2）统一会计科目：在省公司统一要求下建立县级供电企业的统一会计科目体系，与预算科目体系相衔接，提升会计科目对经济业务的反映和管控能力。

（3）统一信息标准：结合农电管理信息系统建设，制定和执行统一的信息标准，促进公司各类信息的互相融合。

（4）统一成本标准：结合县供电企业财务现状，按照“尊重历史、持续改进”的原则，逐步统一各县供电企业的成本标准。

（5）统一业务流程：根据财务集约化管理的重点工作措施，在省公司领导下统一县供电企业财务管理流程，并在财务信息系统中进行有效固化，形成纵横有序、管理规范、运转高效的工作流程体系。

（6）统一组织体系：按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”的原则，在省公司统一要求下调整县供电企业财务机构和会计主体架构，构建统一、高效的财务组织体系。

3.清理银行帐户，执行“收支两条线”管理

县公司按照省、市公司推行“一行一户”，总数量不得超过7个的原则，加大了银行账户清理整合力度，严格控制开户数量，清理多余账户，优化账户结构，提高账户使用效率，银行账户总数量由原来的43个降低到36个。市公司开设集团帐户进行资金归集和服务工作，构建公司全面集中、统一管控的集团账户管控体系。市公司分别与工、农、中、建及邮政储蓄银行5家银行签订银行结算服务协议，在相应银行开设集团帐户。市公司对县公司的备用金帐户、电费收入帐户进行集团帐户挂接。通过集团帐户挂接，公司实现了对各县公司备用金帐户、电费收入专户资金情况的在线监控，县公司各账户余额、历史明细实现了实时查询，真正实现了“异地业务本地化、结算业务网络化”的要求。

落实“收支两条线”管理规定，搭建资金管理平台，实现资金集中结算与归集；县公司电费等各类收入资金均以自动划转等方式及时、足额归集至市公司集团账户；所有货币性支出必须从基本账户支付，严禁现金坐支。

4.预算集约调控，实现财务与业务有效融合衔接

县公司依据省、市公司批复的年度预算，按月编制上报月度现金流量预算，市公司审核后下达执行。推行月度现金流量预算管理，实现现金控制与预算执行的紧密结合。未纳入年度预算的项目，要履行预算调整程序；纳入年度预算、未纳入月度现金流量预算的项目，要经县公司主要领导审核、市公司分管财务领导批准后，方可对外支付。强化预算的分析与考核，增强预算的严肃性和执行力。县公司按月上报市公司现金流量预算执行情况，市公司分析考核各县公司月度现金流量预算执行差异情况，并纳入县公司企业负责人年度业绩考核。

建立健全标准成本管理体系，运用标准成本编制预算和强化生产成本过程控制。自2012年开始，根据省公司的统一部署，在两年的时间内逐步运用标准成本进行生产过程的监控。从2013年开始建立业务参数库，依据参数信息和标准成本编制成本预算；市公司按照标准成本测算、分解、下达县供电企业的运营管理成本指标，并按照动因分析法，核定成本标准，对于地区差异等客观因素将采用合理方法予以修正。县公司要在生产一线推行作业成本管理，严格按照检修项目预算开展电网检修运维工作，优化作业设计，降低作业消耗，将成本管理责任向一线班组、员工和作业层面延伸。动态维护标准成本管理体系，通过成本管理分析、绩效评价与监督，落实成本管理责任。

5.强化资产精益化管理，提升公司整體价值

推行资产全寿命周期管理，统一政策标准、实施动态管理、科研购置资产等管理要求，建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。持续推进资产清查，不仅做到资产卡片与资产实物的对应一致；还要加强动态管理，借助信息技术手段，与生产、营销等其他业务系统集成对接。

完善县供电企业的无形资产管理制度，明细职责界面的管理关系。在省公司相关要求及原则的指导下制定无形资产管理办法，进一步完善县供电企业的无形资产管理制度，明细职责界面的管理关系。特别是要结合2013年开展的对于房屋建筑物、变电站等有关土地使用权证进行清理的两证办理工作，积极做好权属登记手续的完善工作。从而规范无形资产注册登记、转让许可、后续维护、权益保护等权属管理，加强无形资产核算确认、转让定价、入股投资等价值管理。

6.工效挂钩，实行资产经营考核

一是明确对县公司的考核指标：目标利润、可控费用、资产负债率。二是明确考核程序：省公司将对县公司的考核指标下达到市公司，市公司再将该指标分解下达到县公司，由市公司对其进行考核。三是明确工效挂钩原则：对县公司实行工效挂钩，县公司经理层实行风险抵押金制度，工资总额和效益挂钩。县公司工效挂钩指标为售电量和利润总额。挂钩比例各为50%。如果售电量完成了上年电量基数，县公司可得到基数工资的50%；利润总额完成上年基数，可另外得到50%的工资基数。电量和利润总额超过上年基数的部分，根据全省平均的考核增长比例，可以相应提取效益工资，对盈利较多的县公司还可以增提不超过10%的增长工资。

总之，提升农电财务管理是一个系统的、长期的过程，从逐步摸索到形成规模效应，再到实践改进与提升。每一次调整，都要严格执行省公司财务集约化管理要求，落实国家电网公司“三新”战略，加快农电财务管理与公司管理水平的对接。

参考文献：

[1]徐国华.管理学[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]陈宝峰.财务管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

（责任编辑：孙晴）