倪鑫：儿童健康，中国梦的起点

李菡丹

“我们院长总有新想法、新创意，我们只要跟着他一心向前冲，就总有新梦想、新变化。从他的身上，我们感受到工作激情是无限的，儿科事业更是无限的。”时隔一年，再次走进首都医科大学附属北京儿童医院采访，记者发现这里从外而内无不显现出“变化”，当与医务人员提起医院的种种变化时，他们如是说。

令他们如此称赞的院长正是倪鑫。这位两年前北京首批公选出的6名院长之一，主任医师、教授、公共卫生管理博士、医学硕士、项目管理硕士、头颈外科学科带头人，之所以被派往首都医科大学附属北京儿童医院，正因为这里需要管理创新，需要“变化”。而倪鑫也果然不负众望，从深入挖掘内部潜力，到提出“北京儿科是一家”，再到实践“中国儿科是一家”。微信昵称“白衣战士”的他，在两年间为北京儿童医院乃至中国儿童医疗事业都带来了变革。

如今，倪鑫的名片上已然多了一个称谓——北京儿童医院集团理事长。这一由北京儿童医院发起的医疗管理集团，已从两年前的8家发展到目前的13家儿童医院，以北京儿童医院为核心，打造兼具儿科临床医疗服务、儿科医学、儿科教学、儿科临床研究和基础研究、儿科护理、儿童保健等多种功能的儿科医疗航空母舰。倪鑫，就是这艘航母的掌舵人。

然而，倪鑫的梦想仍在继续，“两年来，我和团队一直在努力创新、求变，在大胆地走自己的路！鲁迅先生曾说： 世上本没有路，走的人多了，也便成了路。目前，我们正在向国家儿童医学中心、国际化儿科医院方向发展，借鉴国外儿童医院的先进管理模式，提供高端的儿童医疗和保健服务。我希望中国儿科是一家，共同为中国梦的起点——儿童健康保驾护航。”

在位于北京儿童医院10层的小会议室内，刚刚开完会的倪鑫，脸上没有丝毫倦怠，与记者面对面畅谈他的理念、梦想，其话语依然坚定、自信。谈及自身的变化，他直言，立足点越来越高了，视野越来越广了，可做的事越来越多了。

立足北京

——提升全市儿科医疗水平

倪鑫记得来北京儿童医院报到的那一天，是2012年3月5日，前任院长开玩笑地说：“来了个活雷锋！”虽是开了个玩笑，却不是一句玩笑话——曾经在患者眼中似亲人一般的好大夫倪鑫已经做好即将淡出医生生涯，迈向医院管理者道路的准备，因为他觉得“做医生即使再努力也只能服务少数有限的患者，而做管理服务医生，那么受益的患者将是无限的”。

北京儿童医院是我国目前规模最大的集医疗、科研、教学、保健于一体的三级甲等综合性儿科医院，拥有国家呼吸系统疾病临床医学研究中心，儿科重症、小儿呼吸专业、中西医结合儿科、小儿外科和临床护理等5个国家临床重点专科建设项目，设有专业病房30个，病床970张，年门诊量突破300万人次，并率先在国内将儿科就诊年龄扩大到18岁。

作为北京5家公立医院改革试点之一，有着70年历史的北京儿童医院此时急需管理创新，这也是倪鑫来此的使命。因此，上任伊始，他就大刀阔斧地进行了一系列改革，深入挖掘内部潜力。他总结说：“在医院医改中，我们主要做的就是把便民惠民制度化：优化管理流程、门诊管理立体化、科室发展扁平化、干部管理科学化、学科建设学院化、医院活动公益化，深入挖掘内部潜力。而医改要考虑三个维度：财政要能承受，百姓要有感受，医务人员要能接受。只有这样，改革才能推进下去。”

当然，身为一名医生，倪鑫也清楚地知道，无论医院的管理事务再多再忙，还有很多患者在企盼着他。来到北京儿童医院，这位头颈外科学科带头人发现，有很多儿童患甲状腺癌，其手术方法有其特点，发病机制必然和成人不同，倪鑫对此产生了浓厚的兴趣，他的临床专业又有用武之地了。“就在上周我还进行了一次专家会诊。”

倪鑫的视野还远不止于北京儿童医院。在不断挖掘内部潜力的同时，他提出了“北京儿科是一家”的理念，把北京市医管局所属的21家三级综合医院的儿科联结起来，建立医疗服务绿色通道，通过内部网络实现患者就诊、病症、病史等信息共享，实现特殊及危重症患儿的预约、就诊、会诊、转诊、检查、化验等综合服务，并为这些三级医院的儿科医生提供免费培训，促进全市儿科医疗水平的全面提升。

“我们想向老百姓传达的一个重要理念就是：北京儿童医院是这些三级医院儿科的后盾，可以放心去就诊。如果这些医院不能解决的疑难重症要转诊到儿童医院，我们一定接收。实际上，这比患者直接到儿童医院来挂号就诊更方便。”“北京儿科是一家”实施两年来，不仅提升了全市儿科的医疗水平，更主要的是从一定程度上解决了儿童“看病难”的问题，造福于儿童。

放眼中国

——实现“大科研、大医疗”

从“北京儿科是一家”的成功联盟，倪鑫随即提出“中国儿科是一家”。“从全国儿童医院发展情况来看，各医院的医疗水平、服务能力参差不齐。如能组建跨省际医院集团，对我国儿童医疗水平的提高将是一个很好的探索。”倪鑫期待，有一天，我国各省儿科医疗水平都和北京儿童医院一样，那么，全国各地的患儿在当地就能享受一流儿科专家的医疗服务。

怀揣这一美好的愿望，倪鑫先是与全国多家儿童医院进行沟通、洽谈，在全国范围内选择人口基数大或医疗资源相对薄弱的老少边穷地域，具有代表性的、辐射面广、资质高、服务好、创新能力强的儿童医院作为集团的首批成员。

而之所以选择与北京儿童医院资质相同的儿童医院，倪鑫说：“这些儿童医院的规模、资质虽然与我们相似，但在人才和技术方面相对较弱。通过组建跨省际医院集团，希望各省（市）儿童医院能够把周围的儿童医疗带动起来。”

达成初步合作意向后，倪鑫无论多忙，也要亲自带队对这些医院的规模、环境、设备、设施及医、教、研、防、管理等方面进行全面细致的考察，最终确定合作框架。“一个单位的‘一把手很关键，往往决定了一个团队，所以我要和每一位院长详谈，寻找契合点，如果想都想不到一起，那就更谈不上干到一起了。”

在这个过程中，虽然有人不解，他这样做究竟是为了什么？北京儿童医院又能得到什么？但是，令人欣慰的是，倪鑫的提议受到了各地政府及卫生行政部门的高度重视，各医院更是积极响应。他们都表示，组建北京儿童医院集团符合政府、医院、患者各方的需求，是一个共赢的选择。endprint

在这样的背景下，2013年5月31日，“六·一”国际儿童节前夕，北京儿童医院联合河北省儿童医院、安徽省儿童医院、南京市儿童医院、青海省妇女儿童医院、聊城市儿童医院、武汉市儿童医院、西安市儿童医院、郑州儿童医院等8家医院，对外宣布跨省组建北京儿童医院集团，送给全国儿童一份大礼。

这是国内首次跨省组建医疗联合体，同时也是国内最大的专科医院集团。然而，此时，外界仍然有不同声音：这条横向整合的道路鲜有成功的案例，北京儿童医院集团的横向整合最终是否也会沦为“表面文章”？其又通过什么样的纽带来实现整合的目的？……

对此，倪鑫成竹在胸，义无反顾。他讲到，北京儿童医院的小患者60%来自外省，患儿来医院就诊时，排队、预约、挂号、候诊需要等待一段时间，并且一个孩子看病需要5、6个家长陪同。对患儿及其家庭来讲，不仅消耗了时间，也消耗了很大精力。成立医院集团后，在医疗资源共享的情况下，有些疾病可以通过远程会诊的形式给予解决，对于必须要转诊的小患者可以通过绿色通道，享有优先住院的权利。待北京儿童医院的优质资源实现跨省下沉后，想到北京儿童医院来看病的孩子，可以不用进京就能在家门口享受到北京儿童医院的医疗技术。

倪鑫强调，北京儿童医院集团将利用现有医疗资源，落实分级医疗和双向转诊，集中优势资源发展特色专科。同时加强科研项目的合作，促进科研技术人员的流动。集团成员医院之间将实现四个共享：专家共享、临床共享、科研共享和教学共享。一方面，满足各地疑难病患儿的诊治需求；另一方面，将优质医疗服务资源沉下去，把人才培养带上来，实现“大科研、大医疗”的医疗构想，探索建立“病人不动、医生移动”医疗服务体制新模式，推动“看病难”问题的解决，最终使患者受益。

而在合作形式上，倪鑫表示并不拘泥于此，集团医院不仅有技术联合的形式，还有医院科室托管的形式。“有些儿童医院的科室还没有发展起来，甚至没有开设，托管更利于科室的建设和发展。目前，保定儿童医院正在与我们协商，期望北京儿童医院能对其托管。”

回望集团成立后这一年，有一组数字足可以打破之前各界的疑虑：集团成立了集团专家委员会，评选出集团首席专家13名，评选出集团学科带头人52名，推动集团各学科发展；组织专家在集团内开展巡讲活动256场，巡讲128人次；在集团内开展大规模义诊3次，服务患儿800余人；建立了远程会诊系统，已经为50余位患者开展了远程会诊；集团专家异地会诊1000多人，开展手术50余例；召开专题会议24次；建立中国血友病治疗协作组儿科组，北京儿童医院集团人工耳蜗植入技术协作组，北京儿童医院集团儿童合理用药研究中心，参加了全国儿童雾化吸入规范化诊疗项目；在集团内推广诊疗规范3项；协助山东省聊城市儿童医院申办了1个省级重点实验室；分别与河北省儿童医院和贵阳市儿童医院共同成立了“北京儿童医院河北儿研所”和“北京儿童医院贵州省儿研所”；在集团内开展多中心课题研究10项；向集团内各医院开放北京市儿科研究所实验室和北京儿童医院临床信息与样本资源库。

面对如许成绩，倪鑫反复强调，“这不是单靠北京儿童医院就能实现的，而是多家儿童医院共同努力的结果，我们互相取长补短，共同向前迈进。一年来，山西省儿童医院、贵阳市儿童医院、湖南省儿童医院、大连市儿童医院也相继加入了北京儿童医院集团，此外，还有很多省市的儿童医院都表达了对加入集团的迫切希望，集团的规模上是有上限的，实行淘汰制，以促进集团医院更快更好地发展。”

扬帆远航

——中国梦的起点

倪鑫出生在黑龙江省佳木斯市，父母都是军医。在家庭的熏陶下，儿时，他的梦想就是当一名好医生，为百姓解除病痛。1986年，他如愿考入哈尔滨医科大学，本科毕业后，顺利被北京同仁医院录用。2004年，36岁的他通过竞聘成为同仁医院副院长。他在竞聘书中这样写道：在我的人生字典里，没有“困难”二字。

任同仁医院副院长之后，倪鑫深感“管理出效益”。因此，他先后在北京航空航天大学攻读项目管理硕士，回到哈尔滨医科大学读社会医学与卫生事业管理博士。他一路管理，一路学习。实践结合理论，产生新的决策，再次推动实践，实践与理论相互滚动。

当医生，倪鑫幽默和蔼；作为医院管理者，倪鑫则称自己内方外圆。还在同仁医院担任副院长时，他就将邮箱告诉给每位工作人员，让大家随时提意见，好建议马上研究并实施，到安贞医院任副院长的两年亦如此。来北京儿童医院报到第二天，他就在全院职工大会上公布自己的邮箱，“现在每天都有数十封来自医院职工的管理建议，我每天睡觉前必须一一回复。好的建议我们就采纳。”

“从普通医生到专家，从副院长到院长，再到理事长，我了解每个阶段的心情，懂得换位思考，所以比较容易和大家亲近。”倪鑫说，“我觉得和人沟通最重要的是敞开心扉，如果你只敞开一半门，其他人也许连缝都不留。”

伴随着角色的转换，倪鑫的梦想也在不断变化。2012年5月1日，倪鑫在上任北京儿童医院院长仅两个月时，就提出“适时建立国家儿童医学中心”。这是倪鑫、北京儿童医院、乃至中国儿医共同的梦想。

他指出，当前，国际社会对儿童健康高度关注；中国政府对儿童健康事业做出积极承诺，投入也越来越大；新医改为儿童健康事业发展提供了条件。因此，儿童医疗卫生事业正面临重大机遇。然而我国的儿童健康事业也面临诸多现实问题，如儿童基数庞大、增速稳定，而儿科医疗资源却稀少，且分布严重不均、不合理。

为了迎接机遇、面对挑战，倪鑫认为我国儿科发展的道路是：建设方面，建设高标准、高水平的国家儿童医学中心；技术方面，延伸儿童医疗服务，与产儿保健融为一体；投资方面：积极引进民间资本，促进儿童医院的建设。目前，国际上“国家儿童医学中心”正在崛起，日本、以色列、美国都建立了国家级儿童医疗中心。我国不应忽视成立国家儿童医学中心并承担相应职能的必要性。endprint

倪鑫说：“中国梦的实现要从儿童健康做起。我的梦想是建立一个从预防到治疗一体化的‘儿童健康乐园，把产、儿建在一起。妇女从怀孕开始，我们就去干预和检测，一直保障他们健康成长到18岁。这个中心不仅是给孩子治病，更重要的是为儿童的健康保驾护航，形成一条龙服务；这里不仅是治病和预防的机构，还可能有幼儿园、学校、游乐场、购物天堂，它是儿童的健康乐园。”

北京儿童医院、医院集团、与即将成立的国家儿童医学中心，于倪鑫都是全新的舞台。“关爱儿童，促进健康”是他与所有中国儿医的使命，正如日前在天津举办的中国医院院长论坛上，他在演讲词中提到的，“不是因为有希望才坚持，而是因为坚持才有希望”。倪鑫自来到北京儿童医院起，他的每一个理念，每一次创新，每一步实践，都令我们有理由相信，在倪鑫等中国儿医人的坚持下，中国儿童终将会有属于自己的健康乐园。

对话倪鑫

《中华儿女》：作为北京儿童医院院长，您上任伊始就大刀阔斧进行了一系列改革，请您谈一谈是如何用足现有政策、挖掘内部潜力的？北京儿童医院又做了哪些积极的尝试？

倪鑫：以简化门诊流程为例，我在上任的第二天，就以一位患者家长的身份来到北京儿童医院，亲身体验了就诊环节，从中发现了很多问题。15天后，医院即对外宣布简化门诊流程，使患者平均就诊时间减少了36分钟。别小看这短短的36分钟，却使医院门前的绿草坪上搭满帐篷排队挂号的“北京儿童医院一景”不复存在。现在，我们开通了“一卡通”，患者在医院的每个窗口都可以挂号、结账，进一步缩短了患者的就诊时间。

我觉得，扩大服务能力的关键是时间、空间和人：“时间”就是早开始、晚结束；“空间”就是充分利用所有辅助检查；“人”则是合并成一拨人全系列服务。经过一系列调整后，医院运行效率大大提高。与前一年同期相比，门诊、住院、手术病人等都在以20%的速度上升。

为了顺应儿科发展的新趋势，我们立足北京，加强了各方的合作：建立北京市儿科综合服务平台；开通“宝宝呼”——儿童电话咨询服务平台；与120合作建立重症新生儿转运中心；成立市中西医结合儿科研究所；与雀巢健康科学签订战略合作伙伴协议等等。

今年，为使临床工作与科研工作齐头并进、共同进步，成为名副其实的国家级儿童医学中心，北京儿童医院将2014年定为“科研年”，全院医护人员积极开展科研工作，并努力将科研成果转化为实际经济效益、社会效益，真正服务于儿童。

《中华儿女》：门诊、住院、手术病人等都在加速上升，这意味着医务人员工作量加大。您如何调动医生的工作积极性？我国儿童医疗资源一直紧张，儿科医生岗位频现“零应聘”，儿童就医难也与之密切相关，您怎么看待这个问题？

倪鑫：医院整体的激励机制原则是“限高拉低”，依据不同的岗位设定不同的绩效。再有，以B超、CT检查科室为例，我为每台机器设定基本工作量，在此之上全部算加班。有了加班费，医护人员干起活儿来也有劲了。不仅如此，我们还进一步优化了医务人员岗位绩效管理、成本核算等，用一系列组合拳，让医护人员的收益翻了一番，医院收入中用于职工分配的比例大大提高了。

作为医院管理者，在开发员工潜能时一定要符合劳动法并顾及人的心理需求，所以管理不仅要有政策，还要有物质鼓励，还儿科医生以职业尊严，让他们的智力成果得到尊重，这样他们才能够心甘情愿地来参与。

谈到儿童医疗资源紧张，一方面是由于儿科医生风险高、待遇差，选择儿科的医学生越来越少，儿童医院想招人非常困难；另一方面，儿科在各大三级医院不受重视，也导致了儿科的萎缩。要想改善这一难题，需要医院、学校、社会等多方面的努力。

《中华儿女》：每个家庭都把孩子看得重之又重，北京儿童医院的医患矛盾是否比其他综合类医院更为严重？

倪鑫：上任没多久，我就把“医患办公室”改为了“客户服务部”，来看病的都是我们的客人。只要医院有投诉、有纠纷，我首先查找我们自己有没有问题。一定要换位思考，哪个家长带孩子来看病，都不是想跟医院找茬儿的。家长和医生应该站在一条战线上，共同对抗的敌人是疾病。我常提醒医务人员：假设坐在你面前看病的患者都是你的家人、朋友，你会用什么态度对他们？

不过，儿科医生也的确很不好当，要有耐心和孩子打交道。小患者不能准确描述病情，需要医生靠经验来判断病情，这就造成了诊疗难度非常大。冰冻三尺非一日之寒，还是那句话，坚持才有希望，缓解医患关系需要多方共同努力。

《中华儿女》：北京儿童医院集团已经成立一年，您当初的设想都实现了吗？又是如何实现的？

倪鑫：医院集团成立一年，各方面工作都在稳步进行，并取得了一定的成绩，得到了各界的认可。一年来，我们通过建立各种平台，通过各种“利益”将各家医院紧密地捆绑在一起。比如，专门成立了“特需医疗服务平台”，为集团的各位学科带头人建立了医疗会诊的平台。

此外，为缩小医院之间的差距，我们对各家医院的医疗、科研进行共享，对于没有科研机构的医院，其他医院帮助建立。这样一来，不仅医院有了自己的科研机构，同时在同一个科研平台上，医院集团可以更好地进行医疗研究。

比如，集团医院患者信息互通，患有某种疾病的儿童的资料能够统一调阅，极大地缩短了搜集的时间。这不仅能够让专家更好地了解儿童患病情况，同时能够从流行病学等大卫生观念的角度，对儿童疾病的分布、发展等情况进行深入研究，让患者医疗就诊信息发挥最大价值。

医疗、科研分享还仅仅是一个方面，为提升各医院的医疗服务水平，集团医院定期组织医务人员到北京儿童医院参加培训。以前，每年来北京儿童医院进修的医务人员有很多，而且还需要排队。现在，我们成立了“苗圃项目”，凡是40岁以下的集团医院医护人员都要参加内部培训3到5年，并有机会出国培训。集团医院不仅能够优先学习进修，同时还可以优先引进北京儿童医院的先进诊疗技术，共享专家资源。

实际上，集团医院相当于我们的一家分院。我们会派专家去查房、出门诊，甚至我们还会在各集团医院驻派主管医疗质量的业务负责人，帮助医院提高医疗质量，提升医疗技术水平。如此，医院之间最优的医疗技术水平能在医院集团中进行传播，相互带动。进而，再由这些各地区的医疗领航者带动区域医疗发展。最终实现“大科研、大医疗”。

《中华儿女》：挂牌“国家儿童医学中心”后，北京儿童医院、医院集团会有什么不同？为了实现中国儿医梦，医院当前的紧要工作是什么？

倪鑫：这将是北京儿童医院建院以来的重大历史转折，今后，它所发挥的作用会辐射全国。挂牌后，北京儿童医院将从现在仅为市级服务“升级”为国家级服务，负责制定全国儿科诊疗标准等国家级诊疗规范，供所有医院执行。国家儿童医学中心初步预想是辐射全国6大区域，成立分中心，分中心的儿童医院一定是省级的；而集团医院有省级的，也有地市级的，与国家儿童医学中心不冲突，还可以互为补充。

为配合中心的挂牌，医院将加快位于北京市大兴、通州、顺义三个区的分院建设。与此同时，医院停滞10年的血液肿瘤中心大楼建设项目重新启动，拆迁建设工作正在进行，预计将于5年后建成，建筑面积5.6万平方米，能容纳350张床，年接诊血液病患儿可达40万人次。届时，该大楼将成为世界上最大的儿童血液肿瘤中心。

目前，成立“国家儿童医学中心”这一规划已被国家卫计委列入2014年工作重点。我相信，中国儿医梦很快会实现，并将成为中国儿童的福音。

责任编辑 陈晰endprint