基于供应链管理的制造型企业库存优化与实践

董鹏

（卡莱（梅州）橡胶制品有限公司计划部）

制造型企业要快速应对市场和客户的需求变化，必须及时调整供货的品种、数量并缩短供货时间，这就要求企业在满足供货需求的前提下，必须加速库存周转率，提高资金使用率，提高库存管理水平。库存管理和控制一直是制造型企业经营管理的核心问题。文章对AIP（American Industrial Partners）公司库存管理存在的问题进行了分析，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的工具和管理理念，从技术和技巧上提高需求预测的准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，找到了适合该公司库存管理与控制的有效办法，降低了公司库存。该方法应用性较强，对其他同类型制造企业的库存管理具有普遍的借鉴意义。

1 库存管理控制发展及其应用策略

库存是企业中存储的各种资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能。它是根据需求预测、实际订单、客户订购总量等对库存进行预测、计划、执行和控制，其主要控制节点是订货方式、订货时间、订购品种、订购总量及订购批次等。有效的供应链库存管控，不仅受需求预测、库存状态分析及订货准确度的影响，还受物流运输能力、生产计划及呆滞物料管理等因素的制约[2]。供应链的链条不仅延伸到了企业内部的各个环节，还蔓延到上下游的相关企业，包括生产加工企业、代理商、零售商及供应商等。这些重要数据的准确和实时传递，需要从供应链不同节点来获取，因此库存管理中对相关数据的收集和整理工作便也成为一项长期而艰巨的工程。

销售预测的准确性是库存管理控制中的决定性因素之一，它在供应链库存管理控制中居于核心地位，处理不好就会出现物料缺货、生产停滞、交货延期或库存过量产生呆料，造成库存浪费及大量流动资金被占用等现象。因此，必须从全局角度来考虑库存控制优化，继而在多领域、多层次的研究思路下，使库存管理策略研究更加规范化、科学化，更具有实践意义。

2 AIP公司库存管理存在问题及原因

AIP公司是一家以生产橡胶制品为主的美资企业，2012年该企业营业收入约5 亿元，现有库存总量占用资金超过0.8 亿元/年，其资金占用率高达52%，造成企业流动资金吃紧，在一系列连锁反应下，企业资金链有断裂之险。此外，待处理的废旧物资总价值高达700 万元，占用整个流动资金率超过了50%。2012年12月—2013年12月，对该公司进行了库存优化改善，成功解决了库存总量过高的难题，其相关内容如下。

2.1 AIP公司库存管理存在的主要问题

2.1.1 库存结构不合理

表1 示出AIP 公司2012年12月库存盘点表。从表1 可以看出，原材料和成品占用资金率均超过30%，在制品占用资金率也达到24%，这3 项加在一起的比例占到整个库存总资金率的93%，说明在整个物料管理中，原材料在制品和成品之间的库存结构严重不合理。

表1 AIP 公司2012年12月库存盘点表

2.1.2 需求预测准确性不高和滚动计划周期长

企业当月的需求预测准确性仅有60%，而下个月的需求预测准确性更是只有40%。AIP 公司为了满足客户的需求，按照预测销量进行生产，但由于这种预测的不准确性直接导致了库存的产生。加之6 周的滚动计划，周期过长，形成了因客户需求变化且未及时调整生产所产生的库存。

2.1.3 库存产品管理分类不清晰

未对产品进行分类控制和管理，库存控制不科学。

2.2 AIP公司库存问题的原因分析

库存问题产生的原因是多方面的，AIP 公司通常主要包括以下4 个方面。

2.2.1 不确定性因素较多

主要表现在：1）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要基于市场的变动以及客户需求的变化等因素。此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约。2）企业供应链中存在很多不确定因素，例如客户需求的变化、订单的延迟及取消、质量问题等。而AIP 公司用采用增加库存的方式来应对这些不确定性。

2.2.2 缺少信息化协同战略

1）需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中逐级缩小的结果。比如当消费者的需求波动为5%时，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商后，其波动会被放大到40%。2）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能。3）公司出于对数据保密性与安全性的要求，降低了数据信息共享数量和层次。4）公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。各部门间信息交流不畅给商品物流业务的共同协作设置了障碍。5）公司管理级层面尚未建立一套完整的缺货预警机制，前端的信息收集工作不到位将会直接影响到公司生产的稳定性。

2.2.3 企业内部各部门未形成整体供应链观念

AIP 公司内部各部门之间横向合作协调性差，相互间不能调动，未形成供应链一体化观念。各部门本位主义思想严重：库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在后面完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门为了避免缺货现象发生，经常过量采购，导致较高的库存水平。

2.2.4 产品配套性差控制不完善

主要表现在：1）采购周期缺少设定和控制依据，导致采购周期长的物资未能得到及时采购，而采购周期短的物资采购提前期过长，致使采购与生产不同步而产生库存。2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制，造成采购缺失或者是过量甚至重复采购，由此引发库存量的非正常攀升。3）生产计划、采购计划与配送计划信息流混乱，现场库存过多。4）企业内控机制不完善，致使企业缺少内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式等，不能实施各种有效降低库存的途径，进而产生库存不断增加的现象。

3 AIP公司库存管理问题解决措施

对于不同库存问题的解决方案，有着不同的选择方式。AIP 公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，主要措施有4 条。

3.1 对库存物资进行科学分类

一个行之有效的方法就是按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易及资金的占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC 分类管理。ABC 分类法中，A 类是管理的重点项目，它占了公司70%～80%的销售额，这些型号产品的缺货对整体销售额影响很大，因此需要重点跟踪库存量，以保证合理的库存，应采用定量订货的方法。相反，B，C 类商品型号很多，销售额却很小，此型号货品的库存量应尽量控制在一个相对较低的水平，宜采用定期订货的方法加以解决。AIP 公司针对不同类型的物料采用了不同的库存控制方法，提升了库存周转率。

3.2 控制库存的不确定性因素

首先，库存控制的目的是最大限度地减少不必要的库存，保证企业生产运作的连贯性和相对确定性，在应对不确定性需求的同时，合理控制库存水平，以使库存成本最小化。其次，分析预测不确定性因素是企业解决库存问题的必要过程，而根据掌握的信息制定相应的库存控制策略则是其关键环节。AIP 公司通过该方法在6 个月内将预测的准确度提升了20%，使库存降低了30%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了企业的获利能力。

3.3 实现企业信息的一体化传递

企业要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够快速地流入、流出、处理与反馈，从而实现对企业的系统化管理。同时进一步改进库存管理方法，根据企业的具体情况，在企业上游，将全部或部分原材料交由供应商管理，采用供应商管理库存的方式降低企业原材料库存；在企业下游，采用供应商管理库存或者联合库存管理等先进库存管理方式将双方的最大库存、最小库存、安全库存和客户需求等信息实现实时共享，从而实现全面库存管理。

3.4 建立全面库存管理的制度体系

AIP 公司应从公司过程与库存状态、实现步骤、支撑技术和手段3 方面构建全面库存管理的思想体系，如图1 所示。1）针对实际情况采用循序渐进的过程实现步骤：加强基础管理→提高经营管理水平→实现企业内部信息的集成化管理及供应链伙伴间信息的集成管理。2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=先进管理模式+工业工程技术+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各生产过程进行改造，提高企业的管理水平。通过与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，增进企业间的协调管理，最终实现降低企业库存的目的。3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系。AIP 公司在组织和治理结构方面，应该建立计划部门，负责收集销售部门提供的所有产品和客户需求信息，并根据历史数据和市场环境等因素进行统一需求预测。根据需求预测制作生产计划，并反馈至生产部门，同时每月进行预测准确率的考核。实施这一考核比较科学合理的方法是将准时交货率（OTTR，On Time To Customer Request）这一指标的相关责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门，用来料不良品率来考核品质部门及采购部门，用采购订单准确率和供应商准时交货率来考核采购部门，而运用生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门，避免计划部门迫于压力而进行错误判断。

4 结论

为降低库存风险，减少浪费，实现利润最大化，企业应当实行规范化、平稳化、适时化生产，加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化且高质量的服务，这也是提升企业竞争力的关键所在。具体来说，体现在以下3 点。

1）坚持库存管理的多阶段性和连续性。管理的“积累性”决定了库存管理是一个持续改善的过程，管理的“不可跨越性”决定了库存管理是一个多阶段的过程。企业库存降低的方法可归纳为加强基础管理、提高经营销售管理和实现企业集成化管理3 个层次。企业必须综合考虑顾客需求、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，分别对降低企业库存给予不同层面的指导，这样才能确定一个合理的库存量。

2）构建高效库存控制管理模式。库存管理的范围涵盖企业的整个物流过程，它强调企业生产管理要做到反应速度快、产品质量高、生产成本低、服务水平高、生产周期短以及生产管理的柔性化高等要求。但是，由于库存控制涉及到整个市场需求与供应链管理的流程输出，因此，实现库存控制必须要有一个与此流程相适应的合理的组织结构。

3）信息共享。AIP 公司的实践表明：增加供应链节点单位间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，可使供应链上各个节点单位和部门都能清晰地观察到物流、资金流和信息流的实时信息，更好地协调各个节点单位和部门，降低供应链成本，减少各个环节的延迟时间，减弱或消除信息扭曲带来的“牛鞭效应”和降低供应链企业间衔接的不确定性。

总之，真正影响库存的诸多因素之间的关系不是绝对孤立的，而是“需求-供应”对立的矛盾统一体，所以对供应、生产及物流方面的平衡管理和掌控，就变得非常关键。管理控制是一把双刃剑，企业不能期望通过实施管理控制解决所有问题，更不能以管理控制代替技术控制。理想化的模式是：一方面让技术控制充分发挥舵手的作用，积极调整库存，使其合理化；另一方面，充分发挥管理控制的导向作用，并合理监控技术控制的运行。