浅谈中亚天然气增压站EPC项目执行经验

陈亮　姚海盛

摘 要：近年来，伴随中国石油的海外业务不断拓展，在中国石油国际工程建设EPC项目中如何更好地按照国际石油工程建设项目的运作模式安全高质运作与实施，应用国际项目管理知识提升中方项目管理人员国际工程建设项目的管理理念并优化管理流程，提升项目运作和管理水平，使中国石油工程建设公司早日跻身国际一流石油工程建设公司，对于我们来讲，既是难得的机遇，更是巨大的挑战。

在中亚地区，石油工程建设项目以天然气产能建设为主；本论文以在中亚地区的乌兹别克斯坦执行的天然气增压站EPC项目为切入点，向大家推介我们在执行该模式的EPC项目过程中，积累的体味得失，以期达到相互交流和学习的目的。

关键词：国际工程建设项目；EPC项目管理；组织结构和管理控制

一、乌兹别克增压首站项目工程量

乌兹别克斯坦增压首站项目的工程量为：建筑物约

10062m2、构筑物约11474m3、轻板房约2865m2、设备基础约3438m3、道路约47329m2、地坪约114782m2、围栏约14090m2、撬装房约1116m2、管道约60公里、阀门约2000个、泵58台、空压机2台、静设备81台套、发电机8台。

二、项目执行存在的主要困难与风险

（一）当地政策多变造成项目执行难度较大。乌兹别克斯坦刚刚处于开放的阶段，计划经济色彩浓厚，市场意识较差，竞争思维淡漠，且在政治上高度集权，民主意识淡薄，政策多变，项目执行难度较大。

（二）项目工期紧。由于资源国土库曼斯坦政府急于通过天然气开发、销售给中国来提升国力、改善民生；故此，造成天然气输送管道过境国—乌兹别克斯坦的业主（ATG）在我方执行该项目的工期上，提出了非常苛刻的要求，工期紧将造成资源投入的大幅增加，也在一定程度上增加了项目成本。

（三）设计标准高、审查进度迟缓。本项目的所有设计文件都须经过当地设计院UZLITI的审查批准才可出版用于施工，

UZLITI设计院是由乌国总统令指定的设计服务单位，第一次与我方进行合作，受当地的经济文化背景及国情的影响，

UZLITI院的图纸审查进展缓慢，虽然我方一直在努力做好各项协调工作，但对方工作配合不够积极，时而表现出刁难的姿态，且UZLITI进度控制观念淡薄，虽然在合同条款中明确了工期要求，但对方从不加点或加班，使得项目设计工作进度协调非常困难，可控性差，直接影响后续的采购订货和现场施工，对后续的项目执行带来很大的困难。

同时，技术标准高，除采用中国、前苏联和乌国的标准外，还有ASTM、API等国际标准，很大程度上造成项目成本压力大。

（四）采购量大、运输困难。该项目的时间太短，采购量大，既有国内采购，也有国际采购，这给我们的采购工作带来很大难度，如何统筹规划并做好质量和进度控制，给我们带来很大挑战；在运输方面，不仅面对跨国之间的国际运输，而且当时中国到中亚只有一条年久失修的铁路，当地的铁路是窄轨铁路，等级低，在哈国德鲁日巴站要换装，换装能力差，运力有限；特别是在乌兹别克和哈萨克境内的公路运输上，如大型压缩机等设备的运输需要对桥梁进行加固，难度很大。

（五）当地公司承担大部分施工任务，质量和进度不可控。由于项目是在乌兹别克斯坦境内实施，根据中乌双方事先达成的协议，全部土建施工任务由乌兹别克国家石油公司指定的下属单位布哈拉天然气建筑公司承担；对于该工程中的安装工程，除了乌兹别克的施工队伍由于技术水平原因不能完成的核心工作外，其余安装施工任务由乌兹别克国家石油公司指定的下属单位穆巴拉克天然气安装公司承担。

（六）施工环境恶劣，社会依托差。野外作业，社会依托很差，又是新开项目，水源、电源、道路、通讯等必须解决，要做很大投入才能满足施工需要。

三、项目执行中积累的经验分享

（一）以合同管理入手，全方位地做好风险管理。按照以终为始的思维模式，将项目的全过程进行风险分析，在认真研究所在国的相关法律、法规及政策的基础上，在商务谈判中，与业主就项目执行有可能出现的各类风险明确各自应承担的责任与义务，同时，在合同条款以文字方面加以明确；尽量规避因当地政策变化对项目执行产生影响。

同时，我们对各类风险，进行了风险等级的考量，并制定相应的规避风险的方案，力求将各类风险置于可控状态。该项目运行下来，虽遇到一些问题，但由于准备充分、措施得失，并为项目执行产生很大影响。

（二）在设计方面，优化管理流程，保障设计进度可控。该项目是由国内设计院设计，当地设计院负责审查批准的设计运行管理模式，鉴于当地设计院存在上述问题，故此，我们只能以国内设计院为主要抓手，做好工作。

作为该项目负责人，项目一启动，我从该项目的各专业工程师中抽调骨干协助国内设计院的设计团队作好节点控制，力求使设计更贴近现场施工要求；通过这一举措，将设计与施工进行紧密连接，使设计更具针对性和实效性，使设计进度更可控，为后续的当地设计院的审查批准争取时间，同时也锻炼和提高了项目经理的协调能力和掌控全局的能力。

（三）增强采购工作的计划性并注重落实。在乌兹别克子公司内，按照项目进度和要求，对设备、物资进行合理配置并及时调剂，有效减低了生产成本、提高了资源的利用率，提高了项目管理和运作水平，确保该项目的高质快速实施。

同时，在该项目即将授标时，就提前启动一些常规大宗必须材料的采购工作，虽潜在一定的风险，使我们暂时承担一定的成本压力，但经评估，风险可以接受，最后不但没有造成经济上损失，而且还为该项目的后续关键设备的采购争取了时间，节省了人力。

在公司的支持和帮助下，在乌兹别克斯坦成立了第三国采购办公室，从要求上与前苏联国家尽量对接，而且从运输、清关等为该项目的消防、计量仪表等设备采购赢得了时间；同时安排专人参与到前期商务、催交催运等环节，力求使项目需求设备设施的采购有落实、有跟踪、有反馈、有结果；通过以上举措，提高了整个项目执行团队的协作和沟通能力，提高了项目的领导力和执行力。endprint

（四）多举措并用，确保施工节点和项目工期可控。（1）加强对当地公司的管理。在当地公司分包项目执行单元的过程中，我们客观感受到当地分包公司的工作效率低、质量控制弱、安全意识差、成本概念模糊等问题，严重制约着当地公司的发展，也对项目执行产生了很大的影响。在此情景下，我们在安全、质量、工期、成本等方面加强管理，派驻管理和技术骨干，通过强化沟通机制、注重节点控制、发挥传帮带功能，逐步提升当地分包公司的管理理念和管理水平，提高其项目执行力，使其在提高绩效中获得最大收益。通过以上具体可感的举措，熔炼了团队，提高了绩效，在CPECC与当地公司之间，营造协助互助、合作共赢的氛围，从而使项目的领导力和执行力大为提升。（2）帮助当地工程建设企业成长。我们在执行该项目过程中，注重营造合作共赢的团队氛围，并积极帮忙当地工程建设企业成长，通过采用邀请他们项目的核心管理人员到国内我们的一些在建项目参观，将中方骨干操作人员加入到他们的施工队伍中，身体力行地帮忙他们解决问题等措施提高了这个项目的执行力。（3）加强对当地企业操作类工人的培训。为了提升当地操作类工人的技能水平，确保施工质量并提升项目执行力，我们在项目执行时，先后为当地企业培养焊接、管工等技术工人200人；一批吃苦耐劳、勤奋好学的学员如今已成长为当地企业的中坚力量，成为该项目执行的主力军和生力军。（4）在用工本土化中提升管理国际化水平。在当地人才队伍建设方面，一是以师带徒和实际工作锤炼，打造了一支优秀的当地管理队伍；为当地人才提供了成长和锻炼的平台；二是大力引进当地专业经验丰富的人才，2013年，我们引进了一批国际知名公司在乌兹别克项目执行中培养出的当地优秀管理人员，他们在该项目执行中发挥着巨大作用；尤其在HSE管理方面，招聘了10名当地持证安全员负责作业场所的安全、环保监管工作，解决了沟通障碍，保证了安全措施的顺畅落实，实现了监管全覆盖，该项目执行过程中未发生安全、环保事故和事件，受到了业主的好评，也积累了充分利用当地资源做好安全管理的经验。

（五）严谨务实、超前灵动。鉴于该项目工期的紧迫性和时效性，我深入施工现场与设计人员、当地分包商一起以严谨务实的工作态度，认真研究项目提前实施方案。通过施工和设计联动，将经业主确认的设计方案中的土建、管线等可提前施工的节点，根据施工面情况进行确认后开始施工，将施工与设计、采办一起进行，在一定程度上缓解设计、采办的压力，为按期完工创造有利条件。这为今后的工程项目实施积累了经验，并创立了一种新的项目运作模式。

三、质量和安全是确保项目顺畅执行的根本

（一）安全方面。（1）认真编制该项目的HSE作业文件。表格化、流程化、统一化、实用性强是该项目HSE作业文件的特点，尤其是在编制吊装作业程序的时候，我们把吊装计划纳入了吊装作业程序文件，一改过去在编制吊装计划的时候使用大量的文字描述，且过去吊装计划大多只限于大、中型吊装作业，根据历来的吊装事故的统计分析，不难发现很多吊装事故的发生并非集中在大型吊装作业过程中当中。该项目在实施任何吊装作业之前，都编写吊装计划，吊装计划采用表格形式便于操作、实施和实现统一化管理；在吊装计划表格上吊车司机、司索人员、起重工程师、现场经理等相关人员都会在吊装计划上签字确认，从而强化了相关人员的责任意识和风险沟通意识。（2）强化HSE管理团队建设。该项目HSE部管理团队包括 3名中方员工和10名当地员工。HSE管理队伍建设是有效运行HSE管理体系的基本保障。分工明确、体系培训、计划周密是HSE管理团队高效展开工作的基本条件。HSE管理板块大致分为：

HSE培训、设备监督管理、现场监督检查管理、HSE协调。现场

HSE监督人员每日对现场包括重大危险源至少进行一次检查，监督HSE程序实施并按照统一格式编写检查报告，下发隐患整改通知单。HSE培训管理包括入场培训、急救培训、作业风险培训、应急培训、高风险作业培训。HSE设备监督指设备动迁到现场前，从设备安全角度督促设备检查员对设备进行检查验收并做好相应记录。HSE协调主要是在施工场站从当地部门办理相关作业许可、协调当地HSE资源以协调当地关系及包括对当地分包商的HSE能力审核等。（3）强化HSE管理责任。项目经理与子项目经理及分包单位负责人签订了HSE责任书。子项目经理及分包单位负责人与其成员签订HSE责任书，HSE责任覆盖全员。按照施工现场实施现场经理HSE负责制模式，具体为现场HSE监督员提供相应的HSE技术支持、HSE体系运行支持及相关培训，现场经理提供资源支持和落实隐患整改。

（二）质量管理。（1）建立能够覆盖所有子项目和分包单位的质量管理体系，明确责任，保证没有质量管理的死角。（2）重视质量管理和施工程序文件的编制工作，保证工程施工有章可依。该项目共编制了质量管理和施工程序文件30个，质量检验计划文件86个，有力地保证了该项目的正常执行。在程序文件的编制过程中，注重了程序文件的可操作性和可指导性，保证文件要贴合实际。（3）严格执行焊工准入制度，强化当地分包商的焊接管理。该项目焊接一次合格率达到了98.7%。（4）始终坚持“质量体系的关注就是如何有效地满足顾客需求，体系的精髓就是实现持续改进”的质量管理理念。

四、在项目管理队伍中，积极营造和谐高效团队氛围

在实际工作中，我们主要从以下几个方面着手：（1）通过树立共赢目标，努力消除中外方员工之间因文化、理念、信仰及个人经历不同而产生的个人目标各异所带来的负面影响。（2）通过跨文化交流与融合，通过文体活动与工作中的相互协作，增进相互间的信任与了解，强化全员的团队精神。（3）在岗位设置和工作权限上，给予当地员工充分展示自我的空间，给予充分的信任和支持，增强他们的归属感，使他们的工作积极性和主动性得以切实发挥。（4）通过绩效考核和绩效评价，将优秀的当地员工树立为中外方员工学习的典型，增强他们的集体荣誉感，并营造相互学习、相互借鉴、相互竞争的文化氛围。

五、项目成果

（1）该项目按期顺利完工并投入生产。2009年12月14日，管道全线通气仪式在土库曼斯坦阿姆河右岸巴哥德雷合同区第一天然气处理厂举行。中国国家主席胡锦涛同土库曼斯坦总统别尔德穆哈梅多夫、哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫、乌兹别克斯坦总统卡里莫夫共同出席通气仪式。（2）项目成本降低率超过1.25%（不含后期变更索赔），取得了较好的经济效益。（3）该项目HSE成效突出，获得业主颁发的百万工时证书。（4）获得了业主颁发的项目优秀组织奖，同时该项目被评为“国家优质工程”银奖。（5）取得了良好的社会效益，不仅进一步保障了我国的国家能源安全，而且在乌兹别克斯坦树立了中国信誉，在中亚站稳了脚跟。

六、结语

综上所述，我们不难看到，EPC项目管理的各个环节和要素都非常重要，不可偏置、更不可忽略细节。借助乌兹别克斯坦增压首站项目分析项目执行和管理的重点与难点，并找到应对良方，旨在达到理顺思路、突出重点、把握全局、成竹在胸的初衷；也借此希望大家集思广益、勇于实践，共同开拓海外EPC项目管理的新天地。endprint