勇辟新路抗“寒冬”——记山东能源淄矿集团亭南煤业公司总经理薄其山

文/赵辉 李鹏飞

亭南煤业公司是山东能源淄矿集团响应国家西部大开发号召，走出省门自主开发建设的第一个现代化煤炭企业。

自2012年以来，我国煤炭行业进入调整期，煤炭产销量增速下滑，煤炭市场价格大幅下跌，煤炭企业经营普遍困难。亭南煤业公司同样受到了较大影响，加之随着矿井的不断延伸，导致开采难度加大，成本不断上升。

在企业发展的艰难时期，2013年7月，原担任亭南煤业公司副总经理的薄其山走马上任，成为了亭南煤业公司新一任执行董事、总经理。

能否在煤炭“寒冬期”走出一条内涵式发展的路子，如何带领企业逆势突围，在之前的荣誉上再创佳绩，对薄其山而言充满了挑战。

三路并进抓技改

“我们不能左右市场，但我们可以发挥产能优势，通过提升产能来抢占市场……”薄其山上任第一天，对自己的规划信心满满。

提升产能不但要大刀阔斧地实施选煤厂技术改造、通风系统改造和主提升系统改造，还要保证全年300万吨煤炭生产任务顺利完成。面对众多的施工环节，如何保证生产、技改两不误？

在薄其山的带领下，亭南煤业公司成立了三大改造工程领导小组，并分别与施工单位签订了施工目标责任书，选出3名监理代表分别长驻三大改造工程工地，采取日抽查、旬检查、月排查的方式，确保施工进度和工程质量。

三大改造工程整体推进，但在很多方面又相互制约、相互影响。为随时掌握工程进展情况，及时调整施工次序，薄其山每周组织召开一次三大改造工程协调会，通报工程进展情况，解决工程推进中的难题，合理调整施工顺序和施工工艺，保证工程顺利施工。

在实施三大改造过程中，可谓是酸甜苦辣咸“五味俱全”，面对工期紧、项目多、任务重，以及技改与生产同步，相互制约因素多、工序穿插繁杂的难题，薄其山与负责技改项目的相关人员，咬定目标工期，出主意、想办法，战严寒、斗酷暑，抓协调、抓推进，三大改造工程均在计划工期内完成，其中，选煤厂改造工程比计划提前26天完工。

5月18日下午4点30分，在亭南煤业公司新建主井提升绞车房，随着绞车缓缓启动，第一桶乌金被从井下提到了地面，现场瞬间响起了欢呼声和掌声。

内部改革“捞”红利

改革如逆水行舟，不进则退。在改革进入深水区和攻坚期，必须有更大的勇气和智慧。

面对煤市寒冬，在薄其山的推动下，一系列改革措施有序实施：先后在区队推行内部市场化管理，在健全完善二、三级市场的基础上，全力拓展四级市场，将“挣工资”体现在劳动价值创造上，有效打破了队与队之间的管理格局，提升了工作效率。坚持信息化与市场化的有机融合，及时组建矿井装备与维修中心，全部取消区队“小仓库”，减少材料员，实现物资材料的集中管理、集中配送。在此基础上，建立运行“供应物流信息系统”，各单位在信息系统直接提报材料计划，结算中心对计划进行审核、打印，装备中心将材料集中配送到各使用单位和工作地点，既节约了人力、物力，又大大提高了工作效率。

打造专业化维修团队，实现设备“能自修不外委、能调剂不购新、能利旧不领新”，是改革的“大红利”。深谋远虑的总经理薄其山，率先在矿井装备与维修中心设立专业化维修组，实行设备统一集中维修，有效降低了外委费用。1~6月份，集中配送材料2980.6万元，共维修综掘机、支架搬运车、多级离心泵等设备382台（件），减少外委维修费89.79万元。

打破平均主义，工资能多能少，是改革中的一块“硬骨头”。薄其山从区队班子入手，对区队主要负责人适度放权，由其对班子副职进行考核，打破平均主义，调动了班子副职的工作积极性和主动性。他还不断修改完善公司业绩考核办法，制定印发补充意见，将安全、任务、质量、效益等纳入考核体系，使公司“三级考核体系”逐步趋于完善。上半年，取消单项奖励55项，发放绩效工资246万元，材料节约奖励123.64万元，维修费奖励22.86万元，电费奖励7.5万元，有效调动了干部职工的工作积极性。

“瘦身”提效精用工

一个企业的综合实力，依赖于一支精干高效的干部员工队伍。

薄其山自上任那天起，就提出了清欠分流、精简机构、优化基层、精简人员“四步走”的“精用工”战略，确立了“小机关、大部室、大区队”的减人思路和2014年内减少300人、机关压缩到100人左右的工作目标。

加强劳动用工整顿，及时清退长欠等人员，是公司今年推进实施“精用工”战略走出的第一步。为依法有序推进劳动用工整顿，公司于2月份成立了企业内部人力资源市场，制定了《内部人力资源市场管理办法》和《员工奖惩办法》，对长期欠勤、严重违规违纪等人员，从原单位在册中“剔除”，进入企业内部人力资源市场待岗。

按规定，进入内部人力资源市场人员待岗时间不超过3个月，其间只发生活费。进入后，公司首先安排对其进行培训，培训合格后由其自行选择单位申请上岗。如果原单位或其他单位都不愿意接收，待岗期满后，公司将按照相关规定与其解除劳动合同。今年以来，公司通过劳动用工整顿，总共减少用工170人。

此外，亭南煤业公司还按照“小机关、大部室、大区队”的思路，先后将安全监察处、装备维修中心、信息中心、总务科和小车队从机关剥离，纳入内部市场化体系,总共剥离124人，机关人员由249人降到了现在的125人。

在对机关“动手术”的同时，薄其山对基层单位也逐步实行改革。今年2月份，将年入洗能力500万吨的选煤厂实行了托管运营，并通过协商，将原选煤厂30名员工劳务输出到了托管运营单位，其余43人分流安置到了煤质运销科、后勤服务队及部分井下生产辅助单位。6月份，公司改革再推新举措，将原综掘一队和综掘二队“整合”成了一个综掘工区，负责全矿4个综掘迎头生产；从生产准备队抽调60余人纳入综采队管理，成立了一个综采工区，负责全矿2个采煤工作面生产，组建起了名副其实的“大区队”，减少区队管理人员5名。同时，通过对口支援的方式，今年上半年向兄弟单位陕西正通煤业公司和内蒙古巴彦高勒煤矿输出33人。

今年上半年，薄其山采取清欠分流、精简机构、优化基层、精简人员“四步走”措施，共减少用工233人，建立起一支精干高效的干部员工队伍，为企业应对危机和后续发展奠定了基础。