AOS：打造与跨国企业相称的管理能力

徐新

应用于集团公司各类业务及相应流程的中航工业运营管理体系（AVIC OPERATION SYSTEM，简称：AOS），是中航工业统一的管理体系，涵盖中航工业各业务流程建立、运行和持续改进的一整套管理规范。AOS把对客户的关注分解成为具体的流程和行动，全面改善了各类业务流程的质量、成本和效率，对集团战略落地、执行力提升形成了强大支撑作用，成为实现集团公司管理提升和文化融合的有效途径，也是集团公司核心竞争力的重要组成部分，它使集团公司能够形成与跨国企业集团目标相称的管理输出能力和跨文化管理能力。

让流程成为管理的核心对象

中国航空制造业企业管理的发展，始于建国初期，通过借鉴前苏联的企业管理模式，建立了一套较为完整的生产组织架构及其管理制度。改革开放之后，随着企业逐步由生产型向经营型转变，中航工业在管理上不断向西方学习，不断寻求机制转换和制度创新，在各职能领域不断引进管理工具和方法。自上世纪八十年代末以来，国内诸如TQC、6S管理、精益六西格玛、IBSC、EVA等理念、方法和工具逐步得到了广泛应用。

但是，面对集团“两融、三新、五化、万亿”发展战略和“构建具有国际竞争力的跨国企业集团”总体目标对管理提出的新要求，面对持续满足客户对产品和服务需求的新挑战，很多管理问题困扰着集团公司的发展，突出表现在：管理基础薄弱，缺乏对业务流程系统的设计、管理和控制，导致管理粗放、秩序混乱、效率低下；大量引进的先进管理方法和工具，没有解决根本的流程问题，强调创新但是不成体系，只是“麻袋上绣花”；各单位管理不统一，没有形成与资本输出能力相匹配的管理输出能力，也制约了集团统一文化的形成，在管理方面的问题体现出明显的“人治”色彩，流程意识不强，规则意识淡薄，依旧是传统的“人的系统”而非“系统的人”，等等。这些问题严重制约着集团的科学发展，集团公司的管理变革已是迫在眉。因此，加快在管理上由“人治”向“法治”的转型，让流程成为管理的核心对象，流程与目标并重，同时将管理的理念与方法相结合，实现管理的制度化、规范化、程序化，夯实基础管理水平，提升持续改进能力，成为集团公司发展的客观要求。

由于管理客观上存在系统性、基础性问题，面对管理方式相对粗放，管理基础相对薄弱的实际，单纯的推进单项工具或简单的工具组合不能解决根本问题。必须由基础抓起，深入到企业内部业务运营层面，认真梳理和优化管理流程，将企业基础管理进一步做深、做细、做实，但同时又不能为了基础而“基础”，而是要用创新的手段拉动、引领基础的提升，将基础与创新有机地统一起来，通过整合管理方法工具，占据管理“制高点”，拉动管理基础向上提升，并在更高层面基础上开展管理改进，使得基础和创新形成良性互动和支撑。

建立以流程为主线的管理框架

当今世界先进航空制造企业，一个共同的特征是：建立了一套独具特色的管理体系，如：UTC的ACE，霍尼韦尔公司的HOS，GE公司的“3+2”模式，波音公司的BPS，三星公司的SIMS体系等。这些管理体系成为企业核心竞争力的重要组成部分，通过持续强力推行，积累了丰富的企业管理知识资产，强化了企业品牌价值，形成了在全价值链上的强大的管理输出能力。建立具有中航工业特色的统一的运营管理体系、成为支撑集团公司跨越式发展的必然。AOS体系特征：

一是体系面向流程。体系以流程为管理对象，通过对流程的系统化设计、控制和持续改进，使实际运行的流程显性化、规范化、标准化。

二是体系是工具与业务流程的融合。体系将各类管理工具与相应的业务流程相融合，管理工具的应用嵌入流程活动，提升流程能力。

三是体系是一套管理的规范文件。通过建立面向流程的制度体系，固化形成一套管理模式，既对流程进行改善，也解决管理基础的问题

AOS通过建立一套以流程为主线的管理框架，集成、整合各类管理要素，明确业务流程及其对应的制度、标准、绩效指标和工具方法等，使管理性活动与各类业务充分结合，成为开展业务工作的行为准则，既带动管理基础的提升，又使新的管理创新成果得到切实应用。AOS按照“1236”的原则建立，即：一套规范，两个基点，三大模块，六种要素。

“一套规范”指AOS最终成为业务系统构建、运行的一套管理规范。AOS规范的结构分为三个层级，其中：顶层文件用以界定规范整体架构，说明AOS的功能、定位等；管理程序层用以划分各功能模块的范畴，确定具体的工作流程及要求；管理工具和执行表单层通过管理工具方法在日常运营流程中的嵌入实现对流程的管理与支撑。 按照管理程序的不同作用，AOS的功能模块可分为：AOS推行规范、AOS通用规范和AOS业务规范。

“两个基点”指AOS的设计围绕“夯实基础”与“持续改进”两个主题展开，通过“夯实基础”和“持续改进”的循环往复运行，不断提升管理水平，进而提高经营绩效。夯实基础就是对业务流程进行系统化的设计，将各种管理规章、制度、标准、管理方法、工具、以及绩效、质量、风险等管理要素与业务过程活动进行有机整合（集成），形成业务运营模式的规范，成为企业运营活动的管理基础。持续改进就是对业务流程进行控制和持续改进，基于提升业务管理水平的需求，将新的管理方法及工具通过适应性改造，不断纳入管理规范形成运营标准，实现常态化运营，营造持续改进的文化。

“三大功能”指AOS具备流程管理、流程规范与能力提升、持续改进三大功能，体系要素通过三大功能实现真正的价值。流程管理功能强调的是建立流程体系架构、分层细化业务活动，提高流程显性化、规范化水平，提升流程管理成熟度和管控能力。主要从流程体系构建、流程运营环境搭建、流程应用与运营、流程持续改进四个方面进行规范要求，提供流程管理实施方法论和解决方案。流程规范与能力提升功能所强调的是，将适宜管理工具与业务流程相融合形成结构化模板，通过模板的推广应用使流程的要素、活动、绩效指标得到全面改善，做到业务全过程的能力提升。持续改进功能要求的是，通过建立将战略目标与流程绩效目标相挂钩的目标管理体系，并应用流程持续优化的工具方法，在企业内部建立持续改进的运行机制。

“六种要素”指AOS以绩效为导向，以流程为主线，以信息系统为平台，以可视化为载体，以工具包为手段，以执行机制为保障，通过六种要素的融合，使得体系成为一个有机的整体。“以绩效为导向”就是围绕战略和客户（利益相关者）需求，以绩效指标为管理和改进的目标，并通过IBSC系统形成各主要流程的KPI，实现目标明确；“以流程为主线”就是通过对业务流程进行梳理、控制和改进，建立基于流程的制度体系和绩效体系，实现流程顺畅、业务规范、基础扎实；“以信息系统为平台”就是建立统一的数据架构，收集、存储、传递、处理、共享数据信息，形成关联和改进的统一数据源，实现运行和管理的状态透明，能力明确；“以可视化为载体”就是通过将工作的过程状态以特定的方式浮现出来，使得状态和问题一目了然，实现信息对称，全员参与管理和改进；“以工具包为手段”就是按照逻辑完整、易于使用的原则，将各类管理工具按照核心功能和作用对象重新组合，建立组合式工具包，满足不同业务管理活动的实际需要；“以执行机制为保障”就是建立持续改进的执行系统，确保管理体系与业务流程的相互融合。

以AOS推动管理转型

简单的管理改进不能提供足够的支撑力，只有回归管理的本质推动管理转型。AOS集中体现了管理转型的四个特征，代表了中航工业管理变革的方向，成为中航工业推进管理变革的重要举措和有效抓手。

AOS不仅涵盖了运营类流程，同时，也适用于战略管理流程、管理和支持类流程。各类业务均按照统一的方式和做法，即：以流程为核心、并将工具方法嵌入流程，来对工作流程进行设计、管理和控制，并纳入AOS系统。AOS核心是解决运营管理中“如何做”的问题，为各业务建立面向流程的管理制度体系的解决方案。AOS中定义的业务流程确保能理解并满足顾客需求，并遵循法律的要求。AOS确保ISO9000等体系标准的落地，是对原有体系的细化和完善。同时，AOS也为其他层面的管理转型提供了借鉴性的样本。

AOS的开发和实施是集团公司自上而下的统一要求，贯穿集团公司总部、各直属单位和成员单位。中航工业把AOS的开发和实施作为集团层面的“重大项目”，按照项目管理的方式来组织开展。按不同业务领域进行模块化开发，由总部各部门或各直属单位分工负责。AOS的推行遵循变革的一般规律，采取试点入手，重点突破的方式以控制变革的风险。首先针对最基础的生产制造管理领域，反复试点验证，然后逐步向研发、供应和客户服务等其他业务领域延伸，并同步向战略管理类流程、管理和支持类流程拓展，最终形成全面、统一的AOS。

在AOS的开发和实施过程中，企业领导层尤其是主要领导应成为AOS的核心推动力；专家队伍是AOS成功的重要保障，专家团队要成为核心力量，确保开发工作严格遵循AOS的总体框架设计和技术路线要求；员工的积极参与是AOS成功的基本保证。

中航工业遵循AOS实施的绩效导向，将提升单位的运营管理能力和绩效水平作为AOS的最终目标，针对单位核心价值链的关键绩效、突出问题和薄弱环节确定AOS实施的重点领域、工作方案和工作计划。不仅要关注收入、利润等结果性指标，更关注加工周期、存货、流程质量、效率提升等过程性指标。集团建立了统一的AOS评价方法和评价标准，开展对标评价，并逐步整合其他的管理类评价。