强化文化治理职能 优化服务管理效能——在推进公共文化服务建设中提升文化馆发展水平

沈小冰

（江苏省泰州市文广新局剧目工作室，江苏 泰州 225300）

强化文化治理职能 优化服务管理效能
——在推进公共文化服务建设中提升文化馆发展水平

沈小冰

（江苏省泰州市文广新局剧目工作室，江苏 泰州 225300）

随着各级文化部门由“办文化”向“管文化”职能的转变，文化馆作为公益性文化事业单位，在提升公共文化服务能力和促进自身发展水平的过程中，面临着新的机遇与挑战。本文着重阐述了“管文化”意识形态下，文化馆推行“文化治理”的内涵、意义以及实现路径，力图通过文化治理与优化效能相结合，进一步提升文化馆在公共文化服务体系建设中的地位和作用。

文化治理；内涵意义；文化馆发展路径

文化馆作为公益性文化事业单位，为实现国家公共文化服务做出了巨大贡献。随着政府由“办文化”向“管文化”的职能转变、对公共文化服务建设要求的不断提高，以及人民群众对精神文化需求的日益增长，文化馆如何在满足人们精神生活的同时，突破陈旧观念的局限性，展示创新发展的拓展性，不断提升公共文化服务和自身发展的水平，成为当前文化馆建设中需要研究和思考的问题。

一、“举办文化”意识形态下的文化馆发展现状

“十七大”政府工作报告中曾确立了政府在公共文化服务体系建设方面的目标，提出“着眼于满足人民群众文化需求，保障人民文化权益，逐步建立覆盖全社会的公共文化服务体系”。基于对这一目标的解读，曾出现了“文化权利”、“文化民生”、“文化福利”等界定公共文化服务实质的主流说法。

所谓“文化权利说”，是指每个人都享有基本文化权益得到保障的基本权利，突出了人的“个体性”和政府的“义务性”。所谓“文化民生说”，是提公民的基本文化权益同衣食住行、医疗、教育等一样，是人民群众生存的基本保障；“文化福利说”，是指基本文化权益是社会发展到一定阶段政府实施的一种福利。二者都将抽象的文化具象、量化，忽略了文化的独立自主性和社会治理功能，强调了政府在公共文化服务体系建设中的地位以及实现方式的自上而下性。

上述几种说法界定下的公共文化服务发展思路，均没有跳出政府“办文化”的框框，与新形势下政府“管文化”的要求相比，存在明显缺陷。依据这种发展思路生存和发展的文化馆，注定了无法摆脱原有发展模式的桎梏。

1、公共文化服务收效甚微。从近几年各地文化馆实施公共文化服务的情况看，实际效果并不理想。在服务内容上，大多数文化馆习惯于开展上级单位部署的、带有强烈意识形态传播意图的文化活动，削减了群众参与的积极性。在服务方式上，仍与人民群众的现实需求存在差距，捧场式的“舞台艺术”占大部分，公共文化服务方式未能真正实现“多元化”。就现实状况而言，文化馆由“群众文化工作”向“公共文化服务”职能的转变，更多的体现在服务覆盖数量和服务设施水平这些可以量化的指标上，自上而下的单向文化传播、文化宣教模式很难充分调动人民群众的主动性和积极性。

2、公益性阵地日趋萎缩。在部分地方党政领导“重经济、轻文化”的政绩观和公共财政对文化投入“缺斤少两”等不利因素影响下，大多数文化馆只能在生存线上挣扎，文化馆的数量从建国初的4000家减少到2800多家，文化阵地流失严重。近年来，各地大力推行公共文化服务体系建设，文化馆的工作量也大幅增加，但由于经费和精力的投入比例远低于工作量提高的水平，“公共文化”在一定程度上反而阻碍了文化馆的发展，其“公益性阵地”的职能就无法很好执行，甚至形成了以“公共文化”为主体的恶性循环。

3、管理体制机制弊端凸显。各级文化馆普遍侧重于文化活动开展、文化艺术创作、文化技能培训等易操作、见效快的项目，对群众文化需求、组织理论、组织文化等方面缺乏深入透彻的调查研究，导致文化馆管理理念和管理水平相对落后，缺乏科学的用人机制、组织管理机制和激励机制。多数文化馆没有系统的人才引进、培训、再教育等制度，人员结构严重失衡：人员老化、青黄不接、门类不齐、管理型人才紧缺。文化馆的组织架构大都按照不同的业务职能进行部室的划分，权责不清晰，互相推诿的现象时有发生。系统内部激励机制的不科学、不完善，也在一定程度上影响了工作人员的积极性。

二、“文化治理”的时代内涵及其现实意义

“文化治理”就是要实现文化的社会治理功能，包括两层涵义：一是公民通过享受公共文化，在潜移默化中接受或认同政府的行政诉求；二是公民通过参与决策或组织公共文化事务，在潜移默化中培养理性精神。公民理性精神的上扬能够带来更合理的组织方式和决策行为，从而实现公民文化需求和政府文化管理的有效衔接。

十八届三中全会提出“建立群众评价和反馈机制，推动文化惠民项目与群众文化需求有效对接”。“文化治理”的核心正是体现了公共文化服务实现原则和实现方式上的“公共性”。在实现原则上，强调政府组织、市场、专家、公民共同参与社会公共文化事务；在实现方式上，强调多元参与主体的合作共治，在此基础上坚持政府为主导，市场和社会力量为重要补充的原则，强调公民理性精神的培养，使公民在公共空间的协商沟通下就公共文化需求达成认同。

1、服务客体由“群众”向“公民”转变，是优化公共文化服务建设的内在要求。“公民”是实现“文化治理”的基础。文化馆在未来的发展中，必须将以下三项作为文化馆职能的重要组成部分：一是培养民主自由的理性“群众”，提高“群众”文化素养，促使广大服务客体由“群众”向“公民”转变，从而保障“公民”提出合理的基本文化需求；二是对“公民”的基本文化需求进行深入调研，了解“公民”真正的文化需求，针对“公民”的文化需求组织活动、

实施项目，彻底改变只为“上”不为“下”的服务原则；三是构建或引导公民自建公共文化事务沟通、协商的渠道，让公民的文化诉求得到顺畅、有效的反馈。

2、因地制宜地配置有限文化的资源，是优化公共文化服务建设的关键所在。分析一些文化馆发展的成功经验，关键在于接地气，也就是要紧贴当地实际，紧扣公民要求，对有限文化资源进行科学合理的配置和利用。以泰州为例：在泰州医药高新区定期举办高层次人才文化交流，在人民海军诞生地开展军民联欢，在梅兰芳诞辰纪念日进行戏曲文化惠民演出，等等。文化馆在公共文化服务建设中一定要善于接地气、合时宜，注重与城市的经济发展、文化气质、形象塑造等相结合，构建切合实际的特色公共文化服务。

3、鼓励和引导社会化运营，是优化公共文化服务建设的重要补充。文化馆的发展需要创新公共文化服务提供方式，鼓励形成政府为主导、市场为补充、社会力量积极参与公共文化服务体系建设的体系。要勇于突破传统模式，创新运营机制，尝试市场化的公共服务提供方式，积极引导社会力量参与公共文化服务产品的生产、供给和服务。一方面鼓励社会捐赠、企业投资公共文化服务建设，拓宽经费来源渠道，探索多元化投融资方式。另一方面探索与非盈利组织、民办文化机构、社会文化团体的多元化合作方式，充分调动其积极性。

4、科学推进文化馆体制机制革新，是优化公共文化服务建设的核心动力。深化体制机制改革是文化馆变革的核心，包括用人机制、激励机制和管理机制的改革。用人机制改革是根基，“文化治理”的实质对文化馆工作人员的素养提出了很高的要求，因此要打破现有的人员结构和用工制度，采用事业编制和社会招聘相结合的方式，减少专业技术人员的比例，广泛吸纳优秀复合型文化管理人才。分配激励机制是改革发展的动力，要打破以往的大锅饭分配方式，按照企业化的方式建立完善的绩效评估和激励机制，增强内部活力。

三、“文化治理”理念要求下的文化馆发展之路

1、进一步满足社会公众基本文化需求，彰显业务职能上的公共性。不断满足人民群众基本文化需求，是履行文化馆业务职能的首要条件。要根据各地复杂的人口结构状况，根据不同服务客体的文化需求开展工作，并在工作中注重举办一些能够促进民众理性精神上扬的活动。在服务载体上也要努力突破单一，以更加多元化的形式满足各个层次的文化需求。要突出关注下岗职工、失业（足）青年、留守老人和儿童等弱势群体的文化需求，将其作为政府职能转型时期文化馆工作的重中之重，以文化的方式介入社会问题，构建政府与公民之间的沟通、交流和协商平台，使文化馆在和谐社会构建的进程中发挥更加重要作用。

此外，可以探索构建“社区居民文化自治化管理委员会”网络，把公民所在的社区作为公共文化服务生产的最基本单位，由社区居民自组文化委员会，进行自我管理、自我监督，经过沟通和协商提出具体文化需求的内容、组织方式和目标成果。在社区层面，文化馆只负责文化活动、项目策划和落地实施中的协助、引导及事后审查。这也体现了“文化治理”理念中服务原则和服务方式的“公共性”。

2、推动文化单位、市场和社会力量多元共建，形成主体上的多样性。在文化馆自身运营机制上，要特别注重利用好馆内和馆外资源，大力发展自主文化产业，以产业创收为公益性事业提供资金保障，做到以产业反哺事业，提升事业。要探索文化馆运营机制的社会化发展方式，从而提高公共文化服务的效率和质量。

3、扎实推行文化馆体制机制的改革创新，激发事业上的动力源。文化馆职能定位及运营方式的转变，必然要求原有体制机制的改革。要以体制机制改革为核心，重点推进用人机制、分配制度和内部管理机制的改革创新，全面建立公平竞争、约束和激励机制。在创新用人机制上，要勇于打破单一的事业编制体制，实行事业聘任和社会招聘“双轨”用工制度。在完善激励机制上，要推动内部分配制度改革，建立目标绩效管理制度。实行等级工资和效益工资相结合、多元并存的分配制度，坚持“按岗定酬、优劳优酬、突出效益、绩效挂钩、拉开差距”的分配原则，同时在分配中配合实施考评制度、福利制度、晋级制度、奖励制度等其他激励制度。创新内部管理机制上，要打破按职能进行部室划分的组织结构，组建项目负责制的扁平式组织结构。馆长为总负责人，负责统筹规划和决策，副馆长分别统领几个项目部，项目部设项目负责人和项目成员。项目成员和项目负责人对其对应的上级领导负责，这样的内部管理机制对权责进行了清晰界定，可以大大提高工作的效率。

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1005-5312（2014）05-0197-02