企业精神的实质

中国企业群体泛滥的“精神”，总是用中式或者生活化的语言表达。让我们尝试与管理的概念进行对比，有助于知其然，知其所以然。

一部分可以归入经理人，特别是管理者的情商。克劳塞维茨在《战争论》中写道：“军事天才是各种精神力量和谐的结合……要想不断地战胜意外事件，必须具有两种特性：一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力，二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。”

这种情商是从小，而不是从学校和就业才开始培养的。韦尔奇的父亲只是一个铁路检票员，热爱自己的工作，“每当老杰克早上5点穿着他那身熨得平整的蓝黑色制服和母亲浆得硬挺的白衬衣离开的时候，他的神情就好像站在上帝面前一样。”韦尔奇的母亲总是担心自己会死得很早，她的家人都死于心脏病，因而总是鼓励韦尔奇学会独立。

韦尔奇的父亲喜欢和人们打招呼，结识有趣的人，他特别提到“父亲告诉我说，他列车上那些大人物的话题总离不开高尔夫球赛”。因此韦尔奇九岁时去附近的乡村俱乐部当了一名球童。这项运动伴随他一生，因为“结合了我所热衷的东西：人和竞争。”

大部分可以归入组织文化。组织是一个有机体，普鲁士军事家所形容军队的“集体人”，组织中的个体是集体人的器官。正如每个细胞的DNA都携带物种的全部信息，细胞间不断地交换物质和信息，组织中的个体也分享一套价值观，一套惯例的沟通和协作方式。

主席说过：我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。远古的先民对此已有知识。《旧约·创世记》中巴别塔的故事，“神说：看吧，他们成为一样的人民，都是一样的语言，如今既作起这事来，以后他们所要做的事，就没有不成就的了。”于是变乱人们的语言，建通天塔的事就荒废了。这可以视为一个组织文化的隐喻。

文化听起来很玄，什么都不是，又什么都是。某位经理描述组织文化，和某位法官描述色情如出一辙：“我不能下定义，但看到的时候心里就明白。”

当年IBM PC项目将操作系统外包给微软，成就其霸业。第一次拜访微软，IBM经理人一贯的西装革履，看见比尔·盖茨穿着T恤。于是第二次去，特意换上T恤，到了却看见盖茨一身西装。穿西装还是T恤就是两种组织文化的一个表象。穿得和对方一样，缩小文化差异，表达了谈判的诚意。

组织文化也如同物种的进化，不是某个意志一次设计出来的，而是多元合力长期形成。越多元融合，组织文化就越强大。至少撑过一次大危机，组织文化才称得上成熟。

组织总是生存于具体的文化背景，绝大部分组织的历史都不能和文明相比。在形成组织文化的多种力量中，文化背景是最间接、最深远的。美国文化高度的个人主义，对权威缺乏尊重，美国企业中的一些沟通，在其他文化看来是冒犯的。硅谷又比东北部更甚。日本文化追求共识，造成日本企业中繁冗的会议，“为了避免刺激出席人员，一面察言观色，一面提出方案，确定没有反对意见的气氛后，再进行讨论。”

但这并不意味着组织完全是文化背景的俘虏。特别是新创立的组织，可以有所扬弃。这也是在和组织共生过的所有个体中，创始人的影响无疑是最重要的。IBM和三星在家族企业二代手中成长壮大，他们不是法律上的但是精神上的创始人。惠普有两个平起平坐的创始人，兄弟般情谊终其一生。两人用掷硬币的方式决出公司名称为HP（两人姓氏首字母）而不是PH，这个细节也能反映这家企业的文化。

组织文化与业务模式密切相关。1986年挑战者号航天飞机失事，为此组成罗杰斯委员会调查。其成员之一波音747总设计师乔·萨特表示：“我工作在一个把安全当作头等大事的环境。当得知在NASA（美国国家航空航天局）这里情况有所不同，不禁大为吃惊”。

但NASA的文化仍然没有脱离业务。曾有几名工程人员对航天飞机的设计持保留意见，包括导致挑战者号失事的部件。其中之一告诉委员会：“我因为在飞行预备会议上使用‘我觉得、我认为这样的表述受到惩处。他们认为这不是一份正确的报告，我觉得、我认为不是基于工程的论述，不过是判断罢了。如果没有一套完整、综合并且可证实的数据，没有人会提出异议。”过去的成功促使NASA如同委员会调查报告中所写：“始终怀有我们无所不能的信念，这是必要的，但乐观的同时，必须认识到它并非无所不能。”

这正是郭士纳所指出的：“成功的组织几乎总是会建立这样一种文化氛围，即强化使组织更加强大的那些因素。当环境发生变化，组织文化很难发生变化，这时就会成为转型的巨大障碍。”最近的一个案例是诺基亚等传统手机巨头，在iPhone推出后迅速地衰落，他们仍然拥有雄厚的资源和技术积累，但其组织文化难以将这些资源转换到新的方向。

除了具体行业属性，业务模式对组织文化的影响还体现在考核的难易。考核依赖信息的能见度，又分两个层面：产出，组织的行动；结果，产出对世界的改变。当产出可见，可以精细地过程管理，结果可见，可以运用物质激励和约束。而如果产出和结果都不可见，称为解决方案型组织，只能通过营造组织文化，发挥员工的主动性。