不烧钱玩电商

黄若

近几年中国电子商务疯狂扩张的景象，其实和线下零售业20世纪90年代到21世纪初走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘、抢市场，但是企业自身如果没有可持续的经营能力，很可能就成为一把堆积起来的泡沫。

另一方面，近几年传统企业试水电子商务的不少，却鲜有建树。究其原因，最根本的问题在于不能真正做到从零开始，背负太多成型模式下的僵化思维，花大价钱买新鞋，走的却是老路。

十年烧钱时代结束

2003年到2013年，中国电商从无到有，从小到大，是一个快速发展的行业。但整个行业的发展都是靠资本孵化推动的，除了个别企业例外，整体上都处于亏损状态，甚至亏损了十年且还在亏。这提醒我们，没有核心竞争力，无法持续地留住顾客，仅仅靠市场兴奋剂的企业是无法长久生存的，哪怕背靠一位有钱的“老爹”。

电子商务行业为什么会出现行业整体亏损的状况，亏损的原因在哪里？我认为，电商行业的亏损源于其存在的几个严重的悖论。

一是今天不赚钱是为了明天赚更多的钱。几乎所有的电商公司都这么说，而且说得振振有词。但这个理论只有在成本能够优化的条件下才能够成立，即今天亏损的部分靠你的规模化产出是能够弥补的。比如，今天2%的亏损是因为市场规模还不够大，采购成本不够低，运营成本偏高所导致的。随着规模不断扩大，这2%的差距是可以靠规模化运营降低成本得以弥补的。但如果今天的亏损是10%，靠规模化效益所带来的运营成本降低远不能弥补今天的亏损时，这个假设前提就不存在。

二是规模等于效率。规模跟效率是两码事，我们见过太多有规模没效率的状况。中国铁路规模很大，但效率很高吗？沃尔玛规模大，效率也高，但它的效率不是在成为世界零售巨头以后的变化，它的单位销售成本从第一天起就比别人控制得好，单位效率就比别人强。一个公司有没有效率是企业DNA的问题，如果在公司很小的时候没有效率，则不可能靠有一天做成规模以后再去培植效率杠杆。

三是流量就是一切。电商会存在一个很大的流量购买费用，以用于网站推广、用户营销，但并不是有了流量就万事大吉了。中国三大互联网公司，除了阿里巴巴以外，最有流量就是百度和腾讯，但为什么它们做电商一直做不出个所以然来。这说明问题的关键不在流量，而在你有了流量以后，有没有好商品、好服务、好购物体验将流量沉淀下来，转化为购买率。

很多做电商的人把2013年叫做电商的“寒冬”，认为资本市场投资变冷，融资困难，应当做好过冬准备。事实上，像过去十年大把烧钱扩张的时代已经趋于结束，资本市场趋冷是一种风险投资趋于理性的表现。电商企业必须找到可持续的发展规划和盈利路径，从过去片面追求规模、不计成本扩张的思维中跳出来，注重经营、重视企业自身造血能力的打造，懂得在企业销售、市场份额和企业盈利能力等诸多方面实现协调平衡发展。只有这些因素平衡好了，一个企业才具有价值。

穿新鞋走新路

统观中国电商行业，基本上是互联网企业占主导地位，那该怎么样去看待传统企业下一步触“电”？为什么在过去十年里，传统企业在电商方面一直跌跌撞撞，没有大作为？

中国传统企业过去几年，一直都在不断做网上销售方面的尝试，包括线下零售公司和一些品牌生产企业，但大多不太成功。国美从2007年开始做电商，有几百人的团队，也有自己的网上平台，甚至收购库巴来做，却始终不见起色。还有李宁、欧莱雅等公司，都试图做电商方面的拓展，但基本上都没有大作为。

放眼全球，美国排名前十的电商公司，其中九家是传统企业；中国则相反，最大的十家电商公司中有九家是互联网出身。造成这种不同的原因有二：一是压力不一样，中国线下零售业靠着市场存量每年维持在20%左右的增长，美国线下零售年度增长红利已趋于零，加上网络销售挤压，如果不往线上拓展机会，很可能就变成年度负增长了；二是中国互联网发展比美国大概慢6～8年，这意味着在人才储备、积累，以及相关环境建设方面都要比美国晚。

美国的线下零售也是在线上零售走了七八年以后，传统企业才开始重视并积极介入的。从发展趋势来看，我们也会有类似的路径。即电商这个行业先由互联网企业领头，做早期开荒者，随着市场环境成熟和完善，后续会有越来越多的传统企业进入这个领域。

中国电商已有十年发展历程，整个电商生态群已趋于成熟，消费者已经从一个个别消费者变为一个群体消费行为，相关物流配送、支付、人才、第三方外包服务，以及许多行之有效的推广和运营体系、流程等都已经相对比较成熟了。从大环境看，现在正是传统企业触电的好时机。

我的建议是，首先是归零心态，组织新的团队、新的组织构架，不要去想聚合效应，而把它当成一个全新的孵化行为，“穿新鞋，走新路”。其次是流量就像空气，没有不行，但是可以共享获得，传统企业进入电商，借力比自己发力好。可通过与成熟的电商平台、社会化营销网络，以及其他企业合作，共享流量。再次是仔细研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流配送费用，最好能将其管理在一个可控制，或随业务发展能够逐渐递减的水平。这两项费用处置得当，就解决了电商扩展90%的成本结构问题。最后是了解并借助O2O，线上线下实现客流、信息共享，销售互动。

过去十年，中国的电商行业没有找出一条有效的盈利之路，但把一块生地做成了熟地，这块熟地已基本具备播种耕耘的条件了。传统企业这个时候进入电商，已经不需要再去做更多市场教育、培育工作了。传统企业如果能在这时，找准切入点，其本身对商品、对产品的把控能力远远高于互联网企业的优势，将会为其带来巨大的收益。

从用户需求中找机会

我曾经跟一家传统企业聊，我问对方为什么要做电商，准备怎么做。对方回答说，他在全国有3000家直营店，有很多员工，这些直营店是他们做电商很好的基础。听了这话，我认为他们还不具备做电商的潜质。因为电商不是从市场、用户开始切入，而是从他拥有什么开始。

一个企业一无所有，没有第一桶金，没有第一笔生意的时候，一定会从市场角度去寻找机会，从用户需求去切入市场。但当一个企业成功之后，试图去进入一个新的领域时，几乎都不自觉地从拥有什么，如何去整合资源、利用资源的角度出发，却不能把握另一个行业、另一个领域真正的机会，这基本上限定了其在这个新的领域不会做得太出色。

用眼睛盯着顾客，用后脑勺对着供应链，这是我从事零售行业多年的深刻体会。成天想着我有什么品牌资源、商品优势，那是一种面对供应链、后脑勺对着顾客的错误站位。

新业态往往产生全新的巨人企业，而不是从现有的大企业中升级出来。带着传统的零售思维触电，一定会四处碰壁，事倍功半。通常情况下，你会过分强调现在拥有的商品资源、供应链、销售能力，但其实这些资源的表现形式在“地面”跟在“空中”是不大相同的。

比如商品展示。在地面上，销售展现形式具有独一性，必须找一个地方放。在网上，销售展现形式却是多维的，因为它是个虚拟的产品，无论怎么组合都不影响整个族群的展现，这对地面零售经营者来讲是个全新的概念。地面和网上顾客逛和买之间的相对购买成本大不相同，这决定线上和线下的销售动力也完全不一样。表现形式上的不同，意味着销售的着眼点不一样，对销售的组织也不一样。

传统企业要想在电子商务上有所建树，不要想现在拥有的业务，想整合、想优化，而要先从对市场的了解做起。从用户行为、市场特征去寻找发展的答案。

移动变革关注95后

电商对传统行业一个最大的威胁就是把年轻族群切断了，你现在可能做三十几岁人的生意，过了十年就做四十几岁人的生意，因为那些年轻人已经被引导到新的线上购物渠道了。PC端电子商务对线下零售的冲击，如同现在移动端对PC端的冲击。

我怎么看移动购物这个事物呢？极其看好。不仅更快捷地对碎片化时间的利用，而且还深入到最年轻的新兴族群。做零售这么多年，我最关心的核心点是用户。用户的新起点在哪里，用户的兴奋点在哪里？找到它就一定能从中寻找到商机。

十年前PC端电商刚刚兴起，最初在网上购物的80后年轻人收入不高，以购买低价单品为主。十年过去了，这些人在网上的购物习惯保留了下来，成为了社会消费的主流群体，消费金额逐年上升。移动端也将会出现类似的发展前景。移动端最核心的人群是95后，习惯、日常行为都是随着移动端在走，这与80后族群有很大不同，做互联网的人要能分析出其中的机会和挑战。

我两个儿子都是95后，有一次我带他们乘坐游轮度假，我们这一代人上去以后都要先熟悉一下房间、相应配套设施等。但我小儿子上船以后，首先用移动网络建了一个群。两小时后，这个群已经有十几个人，并且开始通过手机移动群组织活动了。

这就是伴随着全新信息工具成长的一代，他们的生活方式，以及最熟悉的生活场景都与我们的不太一样。作为一个互联网企业，你怎么去适应这种习惯，能不能运用经营判断和能力从其中找到商机。

美国的移动电商比中国的脚步快2～3年，其发展给我们提供了很有价值的借鉴。美国PC端电商巨头多是传统零售和数码品牌公司，移动端则更能吸引用户产生酒店、机票一类的移动式购买，具有更明显的“在路上”特征，其对O2O的引导作用将比PC端网购更为显著。这为在PC电商进程中处于下风的传统企业，以及刚要迈入互联网销售的新公司提供了一个弯道超车的好机会。

面对移动电商这个全新领域，我们都需要更仔细地了解年轻顾客关注什么，以及他们的行为特征，从中寻找移动端商机的发展未来。

[编辑 韩 洋]

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