东易日盛：渐进式族群融合

王崇阳

2014年2月19日，东易日盛董事长陈辉在微信朋友圈更新了一条状态：“漫漫十年路。”这简短五个字的配图是深圳证券交易所里的大钟。东易日盛在深交所敲钟上市，正式成为家装行业第一股。一分钟后，东易日盛的股票即封上涨停。

这种火热背后，一些业内人士有了担心：在房地产宏观调控政策持续，东易日盛施工面积下降的情况下，东易日盛不仅营收快速增长，而且净利润大幅增长，背后是否有“陷阱”，甚至财报不实。

诚然，如果只是做家庭装修的小市场，没有什么门槛，而且受政策的影响较大，并不太可能在行业遭受挫折时，依然挺立。但分析东易日盛的商业模式会发现，领衔行业标准、混业，同时不断延伸产业链，才是其在家装业务受到影响时，依然在行业中保持领涨的原因。

所以，这不是一出数字游戏的阴谋战，而是一场商业模式的突围战。

品牌延伸路线图

业内人士担心的依据是在东易日盛招股说明书中，将“国家房地产相关税收政策变化”列为重要投资风险提示。东易日盛方面也坦言，受房地产行业宏观调控影响，近年东易日盛家装整体施工面积持续下降。

但在房地产调控政策节节收紧的2009年度至2011年度，公司业务营业收入由89107.85万元增长至133460.96万元，净增长44353.11万元，复合增长率为24.78%。2013年，收入同比增长15.7%，而净利润增长幅度高达44.2%。从整个家装行业看，东易日盛的毛利率在近几年基本维持在34%以上，远高于同行业平均水平15.55%。

2011年，东易日盛B2B业务迈上新台阶，与华润置地的深度战略合作，为其带来了三年12亿的订单；同时，其在2007年斥资3亿元投建的世界级木作生产基地——意德法家木作工厂，在2011年第一季度产量、营收同比2010年分别增长了47%、64%，均创历史最高水平；综合成本与2010年同期相比降低了22.19%，实现了工厂效益的显著提高，也为其提供了营收保障。

当然，这一切价值的爆发，都离不开东易日盛一直以来品牌化路线的坚持。

王石曾说，在上世纪八十年代的中国，有钱是一件很“危险”的事情，因为那时候大多数人都没有钱。所以在上世纪九十年代以前，装修市场都是以公司装修占领着绝对的市场。上世纪九十年代中，伴随着房地产市场的兴盛，家庭装修开始走入千家万户，家装行业也有了雏形。

乘着这股热潮，东易日盛家装公司提出“标准化、品牌化，做高端艺术家装”。这句口号背后的风险在于，当时的家装行业被称为“民工行业”，约有95%的市场份额，被所谓的“马路装修游击队”占领。这些家装游击队，以超低价格抢夺顾客。希望以“低价”就赶得潮流的消费者，根本顾不得品质品牌。而且，在“豪华型”、“宫殿型”为家装流行趋势的年代，更谈不上艺术。

刚起步的东易日盛进入市场，选择了特别的入口。它们联系别墅开发商，以低价为开发商设计别墅样板间。如此，高端别墅便成为了东易日盛最直接、直观的展示厅，同时直指对生活有品质要求，希望生活空间渗透艺术气息的中产阶级。相比其他企业顺应市场消费潮流做“宫殿型”家装，然后再定个高价的“一招鲜”，东易日盛鲜明的个性，逐渐在市场上树立了品牌形象。

1997到2001年，东易日盛营业额每年平均增长达100%，2001年实现销售1亿元。同期，全国还没有一家销售额过亿的公装企业。

融合创新迭代升级

2005年，当业内人士开始留意并学习这个诞生于寒意浓重冬天的小企业，是如何在混乱不堪的家装市场打出春天时，我国开始了一轮“以稳定房价”为主要诉求的房地产调控。房地产市场的受挫，直接影响了家装企业，市场利润大幅下降。

再加上越来越多企业加入到家装市场，不断拼抢增速下降的市场份额和利润。刚在家装市场打开局面的东易日盛突然感受到，家装市场受宏观政策影响太大。

如何应对新的挑战？东易日盛决定：以融合创新的模式，升级自己的商业模式。东易日盛的具体操作是：在原来只做家庭装修的商业模式中引入互补者，变为以家庭装修为核心，向品牌代购领域扩张。

东易日盛在已有的高端家装客户群体和口碑构建上，推出东易日盛意德法家的整体家居体验馆，重新定义中国家居消费模式及服务理念。接着逐渐形成了由意德法家整体厨房、意德法家整体木作、意德法家整体卫浴和意德法家整体软饰的整体家居服务模式。

此时，东易日盛发现，通过前期以艺术品味教育的市场逐渐显出成效。许多消费者在装修后，都会请设计师推荐家中的摆件，以和谐整个氛围。嗅到这个市场的变化和需求，东易日盛开始做起了品牌代购。在实际的操作中，东易日盛设计师在给客户做装修方案时，会向客户推荐自己代购的品牌商品。从设计角度推荐，往往很容易达成销售。

品牌代购的产品中，除了家装常用的油漆、涂料、洁具、龙头、五金等主材，更多的是家用艺术品，如瓷器、书画等配饰。艺术品的高额利润甚至逐渐成为了东易日盛的重要利润源，远高于原来家庭装修的利润率，逐渐成为了企业获利的重要来源。

首先在消费族群上，东易日盛品牌代购的客户是原来家装的客户，消费族群实现了共享；其次在销售渠道上，通过设计师推荐销售，无疑与家装业务实现了共通；再次，除了少量的产品库存，新的代购业务几乎没有增加其他成本，可以说新业务是借力老业务推广，所以也实现了成本优化。

在整合过程中，东易日盛集团又斥资3亿元建成世界级木作生产基地，构建起世界级的家居木作产品生产体系，东易日盛的价值网日臻完善，业绩也开始迅速增长。东易日盛的毛利率基本维持在34%以上，远高于同行业增长。

上市以后，随着此次募集资金投入的“东易日盛”家居装饰连锁设计馆项目和“速美”家居装饰连锁设计馆项目的顺利实施，公司将形成由大型家装体验馆、设计馆、“速美”门店和加盟商组成的多层次、多渠道、立体化的营销网络体系，在现有的规模经营优势基础上再上台阶，实现更大的市场竞争优势。

常成禹（商业模式评估师）批注

任何一个中低端的大众市场，都有一个高端化的机会，从高端入手往往是企业占领先机的极好途径。东易日盛正因选择高端市场，推出了差异化的价值链模式，让其在良莠不齐的家装行业中，成为顾客心目中信得过的专业公司，从而在高端市场占到了先机。

常成禹批注

相比一般的升级方法，东易日盛不是等创新模式完整后推出，而是先做一个基础模式，然后继续开发、调整，直到完善。这种升级模式有利于随时适应市场的变化。

常成禹批注

相比经营上的多元化尝试，东易日盛的高明之处在于，与原有的行业或品类实现了消费族群、渠道及成本这三个方面的资源整合。事实证明，这种融合创新的商业模式能把顾客全部整合到一个渠道中，实现了资源的多方面优化，可为企业带来突飞猛进的业绩增长。