用互联网思维改造企业文化

蓝戈智库终端专家 | 程慧

用互联网思维改造企业文化

蓝戈智库终端专家 | 程慧

移动互联网快速扩展、全面渗透到各个领域，使得我们的企业发展也将面临新环境、新问题、新挑战，员工的价值取向、行为方式和人际关系都发生了深刻的变化。如何与时俱进，用互联网的思维建设企业文化，引导员工把思想统一到企业发展上来，为企业基业长青发挥软实力的作用，是企业文化建设的新课题和新要求。

我们先来看看这个时代的文化有什么特征。首先是网络化。按管理大师德鲁克的说法，互联网最大的影响是消除了距离。网络拉近了世界的距离，甚至是“零”距离。没有企业（人）可以左右用户的知情权，大家可以瞬间知道全球的信息。比如用户要买一部手机，瞬间就能在网上查到最适合自己的价格。4G+云计算+智能终端+各种业务+平台，联接了虚拟世界和实体世界。

第二是平台化。所谓平台，是可以快速配置资源的框架。企业对员工而言不仅是管理者，而是员工的平台，能够创造机会、创造价值的平台。企业对供应商和用户而言不仅是商家，而是共同迅速个性化满足用户需求、成就供应商的平台。因为所有的资源都能以最快的速度配置，平台已经成为驱动互联网时代前进的原动力。

针对上述移动互联网的特点，创新企业文化建设方法可以从以四个方面入手。

首先让“用户”参与企业文化建设。谁是企业文化最主要最大的用户？毫无疑问是员工。员工是最了解企业的人，从自己的工作岗位和思考角度出发，能提出许多有益的意见。互联网思维最核心的理念是“用户思维”，“得用户者得天下”。文化建设，并不仅仅是党群部、综合部来做，更需要广泛而创新地让员工自主参与企业文化建设。

这是需要花费心思来设计的，常用的方法包括征文、演讲，座谈、劳动竞赛等形式，当然还可以借助新媒体手段。比如可以在公司微信公众平台上，用手游大赛的形式来做文化理念基础知识的传播，员工可通过手机客户端参与答题，全部答对就进入到“大转盘”的闯关抽奖环节。每周再出积分排行榜，激励大家参与。

从传播学的角度说，越是参与人多，他们越会对结果投入更多关注。只有企业所有员工参与其中并共同认定的文化，才能做到发自内心地相信并接受。才愿意去实践和传播，才是真正的文化建设。

其次是“持续迭代”的文化落地方式。“入脑”、“入耳”、“入心”是文化落地的三个要求。常用的手段包括贴标语、背理念、做演讲等。在互联网时代，可以借鉴移动互联网式的传播、沟通方式。比如基于员工使用手机的频繁，可以建立起飞信、微信的企业聊天群，相关管理者可加入与其交流；对不好公开说的不满情绪，可以专设一个匿名箱中接收。再辅以线下的活动，必能以疏代堵，形成线上线下并行的多维度、多方位的沟通。还可以利用的方法包括建立微信公众号，通过微信平台发布企业各项活动信息，提高员工主人翁意识，并以积极健康向上的信息引导员工思想，传播正面信息，让员工用积极的心态面对工作和生活。

正如“敏捷开发”是互联网产品开发的典型方法论，文化落地的方法还可以通过对员工参与程度及评价数据的分析，找到最有效的方式。就象Zynga游戏公司每周对游戏进行数次更新、小米MIUI系统坚持每周迭代类似，文化落地方式可以允许有所不足，但要在持续迭代中完善。

再次是充分发挥非正式组织的作用。互联网时代，营销体系中官方说法的影响力越来越弱，相同背景相同消费能力的人群直接营销变得越来越重要。在一个企业中，除了官方组织外，员工因相同兴趣自发形成小圈子即非正式组织，正是交流、抒发自己的感想与情感的非正式组织。在某种意义上，作用将大于官方的宣贯，如果能有意识地使用，将能很好地引导员工提振士气。比如阿里组建的“阿里十派”（诸如电影派、杀人派、美食派、宠物派、精舞门、足球派等），公司在给予一定支持的同时，委派了被称为“政委”的人与员工共同管理。“政委”的人选通常是既懂业务又代表公司政策、担负价值观宣导职能的同志。

正如管理学家巴纳德认为，非正式组织能够提供包括“从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息，通过配音组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织团结，借助于非正式组织的互动关系，避免正式控制过多、过滥”等不同的积极作用。

最后是用平台型组织驱动利益机制。利益在人们的思想形成中起着重要作用。根据马克思的利益理论，利益以人的需要为前提和基础，是人与人之间因对需求对象的依赖而产生的相互关系。所以马克思说“人们奋斗所争取的一切都同他们的利益有关”。在经济学中，“利益机制”指以利益为杠杆，调节人们的价值取向和工作状态的机制、功能。当然这里所指的“利益”，包含了物质利益、政治利益、精神利益等等在内的“利益”。

传统的做法包括通过对工作表现好的员工采取多种物质鼓励；用表扬、学习培训等精神利益来协调物质利益关系等方式。而互联网时代，可以借鉴“平台思维”更好驱动利益机制。平台思维就是开放、共享、共赢的思维。企业打造一个内部“平台型组织”，将建设一个适合时代的利益激励机制，把外在的强制变为内在的驱动。如海尔提出“员工创客化”，将8万多人分为2000个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人成为自己的CEO。