浅谈技术岗位职业发展通道的建立与落地

○杨莹

（国网天津市电力公司经济技术研究院 天津 300074）

随着企业管理规范化要求的逐步提升，对人力资源管理提出了更高的要求，如何大幅度提升员工队伍素质能力，夯实人才队伍建设的基础，有效激发员工岗位成长成才的积极性，促进企业可持续健康发展，成为企业人力资源管理面临的重要问题。企业中青年员工主要从事技术和技能岗位工作，少部分从事管理岗位工作。管理类岗位职业发展通道主要依托传统职务晋升路径，已经比较成熟。但技术类岗位职业发展通道设计还需进一步完善。

一、职业发展通道建设的目的及原则

1、职业通道建设的目的

为保证员工价值实现渠道的多元化，各级各类人才畅通发展，组织应设计不同专业序列岗位的职业发展通道。设立不同的职业通道，为员工指明职业发展方向，鼓励员工将本职工作做到尽善尽美，在企业内部沿着设定的职业通道发展。通过员工职业发展，实现人力资源优化配置，推动企业的长远目标的实现。将个人发展与组织发展纳入统一轨道，提高员工归属感与忠诚度。

2、职业通道建设的原则

职业没有高低贵贱之分，从事任何岗位工作的员工，都应该有职业发展的机会。根据不同岗位职群的差异，有针对性地设置个性化、多样化的职业通道。能力提升是职业发展的前提，鼓励员工提升能力与业绩，进而获得职业发展机会。

二、职业发展通道建设实施步骤

完善技术岗位职业发展通道，应经过系统的人才盘点和专业序列划分，结合各专业序列能力素质模型，综合运用职业生涯管理理论，畅通职业发展通道，形成纵向发展、横向发展与向核心方向发展相结合的较为完善的员工成长路径。

1、专业序列划分与各专业人才盘点

（1）职系与专业序列。设置职系和序列可以设立不同的职业通道，为员工指明职业发展方向，鼓励员工将本职工作做到尽善尽美，在企业内部沿着设定的职业通道发展。

职系即组织内部的岗位分类，指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。如经营类、管理类、技术类和技能类。

专业序列是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组，简称序列。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系中。

（2）专业序列划分的原则。战略价值导向：应有利于建立“教练型领导+潜力型员工+畅通职业发展通道”的人才队伍；应有利于打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍。

核心技能相似：同一序列的职位所需的核心技能应基本相似。

核心业务优先：在职位序列划分时，应确保组织核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励和薪酬政策上得到优先关注。

适度性前瞻性：在序列划分的颗粒度上，既满足分类管理需要，又避免划分过细带来的管理成本上升；为组织未来发展、人才培养和管理升级预留充分的空间。

（3）各专业序列人才盘点。统一开展针对组织内部各个业务机构的专业技术人才数量和质量盘点，旨在了解区分高绩效专业技术人员和低绩效专业技术人员的能力特征，并对组织建议的技术类人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果将为形成组织技术类人才能力模型提供依据。

2、构建各专业序列关键岗位能力素质模型

（1）能力素质。能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。从能力素质的适用范围，可将其分为核心能力素质和专业能力素质，其中核心能力素质是针对组织所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。

从能力素质的行为表现形式，又有通用和差别之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，称之为通用能力素质，有新能力素质会根据不同的表现者有不同层次的表现，称之为差别能力素质。因此可将组织内各专业序列关键岗位的能力素质划分为核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质三个维度。

（2）能力素质模型。能力素质模型是将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。

建立能力素质模型可以帮助组织找出组织内员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质，为人员招聘和员工培训提供指导和参照。能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。

（3）能力素质模型的建立与等级划分。核心能力素质：基于组织核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质，是人的基本能力素质，能够适用于组织内所有员工。通用能力素质：适用于组织内各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及分析判断方面的能力素质。专业能力素质：仅适用于序列内的部分职位的差别能力素质，是履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能。组织内各专业技术序列关键岗位建立能力素质模型后，可通过问卷的方法组织内外部专家准对各个不同序列开展能力素质筛选专家评议和评级工作，对所有关键岗位的能力素质进行评级。

3、构建任职资格等级体系

任职资格等级管理是实现组织内“人－岗”匹配的前提，目的是激励员工不断提高岗位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习，保持我院的持续性发展。

（1）任职资格标准。任职资格是指员工承担某一工作所必须具备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。当员工具备更高一级的任职资格时，才能赋予其相应更高一级的工作。任职资格等级认证是指根据员工所具备的条件和能力水平，来确定员工属于哪个等级。

能力素质是用于衡量能否获得认证资格的主要标尺。基于各序列能力素质模型专业能力、通用能力、核心能力三个核心维度，可以采用知识考试答辩、360°评估、行为面试、评价中心测试等方式。

（2）任职资格标准等级的分类。根据组织的性质及业务自身的特点，可将技术类专业序列的人才按照任职资格标准划分为学习级、应用级、职业级、指导级等四个级别。

第一，学习级员工的能力特征。基本了解本专业知识，在他人的帮助下能分析和解决一定的专业问题，工作中不出现较大的失误或错误，不给组织带来较大的负面影响，包括经济利益损失和声誉影响。

第二，应用级员工的能力特征。熟悉本专业知识，能独立解决大部分的专业问题，顺利地完成本职工作。

第三，职业级员工的能力特征。掌握本专业的专业知识，以身作则，能很好地影响周围的员工。对工作的开展和问题的解决提出很好地建议和见解。作为组织的骨干人才，能够用自己严谨的工作作风和专业的学术视角影响着周围的人。

第四，指导级员工的能力特征。作为学科带头人或者项目责任人，时刻把握本专业的前沿方向，并且能全面地指导本专业的其他员工，作为组织的资深级员工，代表着组织内部的学术权威，肩负着专业创新，专业横向和纵向拓展的使命。

4、建立各专业技术人才职业发展通道模型

（1）职业发展通道的介绍。组织内部经过系统的人才盘点和序列划分，结合各类人才能力素质模型和测评结果，综合运用职业生涯管理“双阶梯”理论和“三维圆锥发展”理论，可形成包含三个发展方向人才职业发展通道。

图1 “三维圆锥”职业发展通道

纵向发展：同序列内技术人员按个人技术能力发展的不同而晋升，重点考查专业技术能力；横向发展：指不同的技术序列之间、技术序列与专业管理序列之间，技术人员或者管理人员跨序列调动发展。向核心方向发展：指在职系或序列内由非核心岗位慢慢的向核心岗位靠近，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加各种决策活动。

（2）技术类人才“双阶梯”通道。对于专业技术岗位员工来说，职业生涯可以有两条发展路径，一条是本专业内的纵向发展；另一条是跨专业的横向发展。其中，纵向发展是指专业序列内的晋升；横向发展是指跨专业序列调动。

在技术类人才中建立平行的技术序列和管理序列两条职业路径体系。其中，管理序列主要基于岗位设立，根据职责不同，划分岗位的等级，其目的是为了更好的职责分工和组织效率的提升；而专业序列是指在管理序列之外，基于员工个人，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系。其目的是为了更快的提升能力水平，实现职业发展每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平。

图2 技术类人才“双阶梯”职业发展通道

三、职业发展通道的落地应用

职业发展体系为员工的职业发展描绘了蓝图，要使职业发展通道有效落地，还需依赖于组织相应的管理制度来配套和支撑。

1、建立配套的绩效考核和能力评价制度

绩效考核和能力评价制度是职业发展体系运作的前提。在职业发展通道等级晋升时必然要使用绩效考核结果，因此就必须相应建立公司的绩效考核制度，配合晋升比例要求，还要对各个考核等级进行比例控制，从而达到合理控制员工职级晋升速度的作用。

在现有等级上业绩突出的员工并不一定能够完全胜任更高的等级，还应具备相应的能力和潜力。因此还需要对能力进行科学的评价。一般可以根据更高等级工作所需能力及目前的差距，制定能力发展目标，再依据评价指标和标准，运用相应的评价工具和方法进行能力测评，并与绩效辅导、反馈、改善计划有机结合。

2、建立配套的薪酬制度

薪酬制度应该实行宽带薪酬，使员工职级、发展通道变化及时与薪资联动，同一薪酬等级内能够容纳更多的员工能力差异，从而使员工能力发展在薪酬制度中体现，有效激励不同职业发展通道的各级员工。

[1]中国就业培训技术指导中心：企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社，2007.

[2]胡八一：职业晋升如何落地[M].人民邮电出版社，2009.

[3]王有志：给予职业生涯规划的双重职业路径存在的问题与对策[J].理论学刊，2006（5）.