论中、小民营企业的管理团队建设

一、中、小企业目前的发展情况

目前，全国工商注册登记的中、小企业占全部注册企业总数的98.7%。中、小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的68%、60.5%和41.3%；流通领域中、小企业占全国零售网点的90%以上。中、小企业大约提供了75%的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60%以上是中、小企业提供的。截止到2010年年末，在我国GDP中，民营经济占到了72%，民营企业数量，从2000年的不到200万家，发展到了327万家， 民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，在全社会的就业人口中，91%的人在民营经济单位里面工作。

二、我国民营企业发展概况

（一）民营企业的分类。

民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。从规模上划分，有大型企业，中型企业和小型企业。因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。

（二）民营企业的发展历史。

民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、万向集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，開始重用人才、重视现代化管理。党的十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”， 十六大又进一步提出要“支持中、小企业提升自主创新能力”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但与此同时，也面临着各种风险：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；竞争日益激烈、市场过度疲软、企业家素质良莠不齐……，伴随着这些问题，民营企业进入了理性的第三次创业时代。

三、进行中、小民营企业管理团队建设的重要性

（一）管理团队并非一个表象上的概念，而是整和企业资源的有力武器。

管理团队由公司目前的需要和发展的阶段所决定。建设一个团队，就是要让它发挥作用。很多企业的领导人，总是将管理团队理解成了一个很抽象的概念，其实不然。团队建设的目的，是更深入地整和企业资源，让团队中的每一个成员都切实参与进来，对企业自身条件进行合理评估，对市场情况进行有效分析，制定企业的一系列发展规划，并进行有效的组织，控制。从而为企业创造更大的效益。从这个意义上讲，管理团队的重要性不言而喻。

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

（二）制定管理团队的目标即企业发展的方向。

“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。

（三）企业团队的精神，决定企业的成败。

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献，这就是一个理想的团队。

（四）对中、小民营企业家来说，树立“团队意识”有着特殊的作用。

由于中、小民营企业的特殊性，其领导者总会滋生“个人英雄主义”思想。因此，在企业发展的过程中，更应该注重领导者“团队意识”的培养。从某种程度上讲，民营企业家缺乏的不是经验，而是企业有小变大后自己的全局观和合作意识。“山因势而变，水因时而变，人因思而变”。企业家要在不断的发展中改变自己的思想，首先要通过树立“团队意识”来完成第一步，其次要善于在团队中接受其他成员的不同声音。所以说，团队充当了企业家的磨刀石，砥励着他们的意志。

四、中、小民营企业管理团队建设的步骤

要将优秀人才纳入企业的管理团队，并将其建设成一个成功的团队，为企业注入长期生存与持续发展的动力和能力，的确是一个严峻课题。以上的分析也表明，建设一个管理团队是长时间的过程，它必须有一套完整的程序，同时，根据企业自身的实际情况和企业家本人的知识、年龄结构分步骤、分阶段进行。进行管理团队建设大致可以分为以下四个步骤：1.评估企业、团队现况；2.采取对策；3.观察结果；4.进行纠偏控制，同时在此过程中，还应结合激励，控制等手段，逐步建立完善的管理团队体系。

（一）评估企业和团队的现况，也可以称为“团队成熟度”评估。

首先应考虑的问题是，企业发展到目前的阶段，是否有必要建设管理团队。根据企业的发展现状，有两种情况，1.企业的各职能部门已经齐全，并可以独立有效地运转。这种情况下，要建设管理团队比较方便，直接将各职能部门领导人纳入管理团队即可。2.企业职能部门不多，人员组成也并不完善，有些职位有空缺，但企业业绩很好、发展很快。在这种情况下，如果要组织管理团队，就有可能采取外部招聘的方式选拔一些管理人员，与企业领导共同组成管理团队，这种情况下，难度通常较大，同时还要考虑到成本问题。两种情况中，第2种情况在小型民营企业中比较多见，如果建设的好，可能会给企业带来质的飞跃，但如果出现问题，也会给企业造成很大损失，所以要特别重视。

其次，如果企业已经有了管理团队，就要考虑到目前企业的发展情况，由企业的发展阶段的不同，来确定应该组建什么样的管理团队。企业的发展大致分为四个阶段。创业期；发展期、鼎盛期、衰退期，因此，与之相对应，“团队成熟度”评估中也有创业期团队、发展期团队、鼎盛期团队、衰退期团队。这样，可以不同情况分别研究。

（二）根据不同的“团队成熟度”，运用不同对策。

以下将详细阐述每个阶段的特徵、管理重点以及该阶段的目标与对策。同时，在不同的阶段，也给企业家提出了不同的要求，推动着企业家的进步。

作者简介：张宗林（1969-），男，重庆人，现就职于川庆钻探长庆钻井总公司，主要从事政工工作。