品牌危机面前该怎么做

（供《IT时代周刊》专稿）

责编：刘媛E-mail:liuyuan@ittime.com.cn漫画：王焱佳美编：玲玲校对：媚子

▶在品牌危机面前，如果缺乏良好的预控机制、处理机制和相关的指导理论，不但难以妥当地处理危机，反而容易导致危机加剧，成为灭顶之灾

市场竞争已经集中体现为品牌的竞争，谁拥有品牌，谁就能称霸市场，是否拥有实力强大的品牌，已经成为企业生存和发展的关键因素。

拥有名牌，首先要从保护品牌开始。所谓多层次品牌保护，就是品牌的所有人、合法使用人对品牌资格实行的保护措施，以防范来自各方面的侵害、侵权行为和促进品牌的保值增值。

当今世界，品牌承受着前所未有的风险，尤其是名牌所面临的风险是很大的。例如，假冒商品已在世界一些地方形成了生产、运输、走私、批发、销售的严密网络。据有关专家推断，假冒商品约占世界贸易额的2%，甚至更多。据不完全统计，全球制药厂因假药蒙受的损失，达几十亿美元，在非洲每年有成千上万的人，因服用假药而死亡；在法国，各大著名服装公司因假冒商品，每年蒙受的损失超过45亿法郎，并且由此导致约两万人失去就业机会；东南亚和中东出售的零配件中，近一半是假冒货，在假冒汽车零配件的冲击下，美国汽车工业每年损失30亿美元。

在变幻莫测的市场中，一些默默无闻的品牌会一夜成名，而一些妇孺皆知的品牌，可能转瞬消失。其根源就在于企业能否运用多层次的品牌保护，来维护品牌价值，确保品牌的良性发展。

信誉是生命

信誉是品牌的生命，失去了信誉的品牌，无异于被市场赶上了不归路。法国著名的“碧绿液”矿泉水公司在其品牌发生信誉危机之时的所作所为，其中不乏可圈可点之处。

法国矿泉水销量从20世纪90年代至今，一直占据全球矿泉水销量第一的位置，并且出口占总产量的1/4。在众多的矿泉水产品中，“碧绿液”是其中的佼佼者。“碧绿液”年产10亿瓶，60%销往国外，在美国、日本和欧洲的其他国家，“碧绿液”已经成为法国矿泉水的代名词。

1991年2月初，突然祸从天降，美国食品及药物管理署宣布，对“碧绿液”抽样检查发现，一些样本的苯含量超过规定的2到3倍，长期饮用可能致癌。

品牌的信誉受到突如其来的打击，“碧绿液”的股票价格狂跌16.5%。遇到这种情况，企业的一般做法是回收不合格产品，说明原因、表示歉意，或在宣传上粉饰太平、掩盖错误，这似乎是“保持”品牌信誉的通常办法。但是“碧绿液”公司却没有这么做。

就在报纸宣布这一消息的第二天，公司总裁古斯塔夫·勒万召开了记者招待会，并作出一项令人震惊的决定：公司收回该年2月9日以后生产的销售到全球各地的全部产品，并就地予以销毁。据估计，将有1.6亿瓶矿泉水被收回，其直接经济损失约1.6亿法郎。

接下来，公司又调查了事故发生的原因。公司总经理宣布，这是一项人为的技术事故，原因是在净水处理中由于滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成苯含量过高。这就排除了水源被污染的传闻。公司还宣布了对滤水系统所做的重要的技术革新，以保证类似事件不再发生。

接下来，勒万又进行了一场恢复品牌信誉，巩固市场阵地的宣传攻势。“碧绿液”重新上市的那一天，几乎利用了巴黎所有的报纸杂志的整整一个版面的篇幅来刊登广告，画面上就是那个人人熟悉的绿色玻璃瓶，唯一不同的是瓶子下端的商标上印有“新产品”几个鲜明的字样。广告上有这样一段文字：“出于对品牌形象的追求和对消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证产品纯洁度。‘新产品’这个标签就是这种纯洁度的标志。从今天起，消费者就可以从货架上看到它。”

同一天，法国驻纽约的总领事馆举办了“碧绿液”重新投放市场的新闻发布会。那些被勒万总裁异乎寻常的举动吊起了胃口的报纸、电台、电视台的记者们蜂拥而至。第二天，“碧绿液”美国分公司总经理豪饮“碧绿液”的照片，出现在各大报纸的显著位置，这是一种无形的广告。由于美国人十分崇敬历史，因此在投放美国市场的“碧绿液”瓶上都印有1863年的字样，因为在这一年拿破仑三世颁发“圣谕”，恩准委尔热兹的泉水装瓶出售。

不久，“碧绿液”的广告也在电视屏幕上出现。广告的画面是在一个白色背景上有一个小绿瓶，一滴水从瓶口沿着瓶身流淌下来，宛如一滴眼泪。画外音是，“碧绿液”像是一个受委屈的小姑娘在呜咽哭泣，一个如同父亲般的声音在和蔼地劝慰她：“我们仍旧喜欢你。”小绿瓶回答说：“我不是在哭，而是在高兴啊!”勒万这一系列的品牌保护行为，不仅维护了“碧绿液”的品牌形象，而且进一步给消费者留下了诚信的好印象。

危机预控

1988年4月27日，美国的一架波音737客

机从檀香山起飞后不久，剧烈的爆炸把前舱顶盖掀开了一个大洞，一名空中小姐殉职。经过一番努力，飞机迫降在附近的机场，所幸未造成进一步的人员伤亡。

飞机发生事故的概率很少，但每次发生事故，都是和死亡联系在一起的，人们莫不谈之色变。然而，面对这一突然发生的事故，波音公司一反常规，充分利用这次事故大力宣传。

波音公司宣传的基调是：事故的真正原因是飞机超期服役，金属疲劳所致。这架飞机已经飞行20多年起落达9万余次，大大超过了保险系数。飞机在发生如此严重的事故后仍能降落成功，足以证明波音飞机的可靠性能。新型波音飞机已经解决了金属疲劳的问题，因而购买波音公司的新飞机，将使你能更安全地翱翔蓝天。

波音公司巧妙的危机处理方法，使得这次事故不但没有给波音品牌蒙上阴影，反而使其从中受益。这说明，波音公司能在品牌危机中变被动为主动，变不利为有利。这次事故后，波音公司的销售十分理想，国际租赁金融集团向其订购了100架波音737飞机，美国航空公司订购了30架波音737飞机。仅此一个月的订货量，比事故发生前的第一季度的总订货量还高出近1倍。

尽管并非所有的企业都能像波音公司那样，恰如其分地为意外事故找到合理解释，但是，凭着企业高超的品牌管理水平和灵活的危机处理技巧，任何品牌危机都是有可能向有利方向转化的。

波音公司的这次经历表明，要想创出名牌，不能寄希望于幸运；而要想保住名牌，必须时刻准备应对各种危机的挑战，并战胜危机。

灵活的应变性

在企业的运行过程中，可能会突然遭遇意想不到的事件，如产品出现严重事故，导致人员伤亡；产品质量或服务质量被新闻媒介曝光，并且迅速传播；企业的关键人物突然出现丑闻等。这些危机就像一条溜进餐厅的毒蛇一样，都是在没有任何征兆的情况下发生的，这可能使品牌全面陷入危机，甚至导致企业倒闭。

企业在品牌危机初露端倪的时候，为避免或减少危机发生所带来的负面效应，要求企业的决策者一

方面需要具有灵活性，使企业能够迅速接受改变；另一方面需要勇气，决策者的这种勇气来自对企业员工的信任和董事、股东的鼓励。

美国的海洋浪花公司为我们提供了一个处理品牌危机的生动案例。克兰梅果汁是海洋浪花公司的主营业务之一。克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。

一次感恩节前夕，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明含有致癌物质。他又说，虽然没有直接的证据表明这种果实会使人们得癌症，但奉劝消费者慎食之。

这正是人们争相购买克兰梅的时候，弗莱明的讲话打消了很多消费者的购买计划。为挽回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击。

他们首先成立了品牌危机公关小组，向新闻界作出说明，并在第二天举行新闻发布会，还在全国广播公司《今日新闻》电视节目中安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事。然后，他们又打电话给弗莱明，要求他对这个无法估计的损失负责，并敦促其采取必要的措施。接下来，公司又致电总统艾森豪威尔，请求他把所有克兰梅种植地区划为灾难区；同时另发一份电报给弗莱明，通知他公司已提出诉讼，要求其赔偿损失一亿美元。

在此期间，他们还不停地安排记者访问，把公众的视线引向了弗莱明的不公平、不适当的地方，他们还特别邀请了当时打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，前者吃了四份克兰梅，后者喝了一杯克兰梅汁。

法庭上，海洋浪花公司与弗莱明达成和解，对克兰梅作物是否对人体有害进行化学试验。当无害的实验结果公布于众后，浪花牌克兰梅又在感恩节前夕回到了食品架上。这一年虽然克兰梅的销售量低于去年，但公司的努力使品牌危机没有扩大，也使企业的生存能力和处理品牌危机的能力受到了一次考验。