电视是套生态系统

乐视的“超级电视”为什么值得关注？

消费者不妨先看看价格。低价是乐视TV超级电视在行业的一大“标签”，60英寸的乐视超级电视只卖6999元，39英寸的普及型产品只有1499元，较同行都低出不少。传统电视厂商的定价模式多采用成本加成法，厂商根据成本价确定零售价，比如，根据品牌价值以及渠道、推广费用等，一般成本价加上100%或200%；乐视超级电视则采用网上预售的模式，省略中间渠道环节，尽可能压低零售价。

更重要的，则是商业模式的颠覆。贾跃亭不指望卖硬件赚大钱，从设备上赚取刀片利润，他不屑做传统电视厂商的事情。凭借其背后的整个生态系统，他准备将单一的硬件销售获利升级为“硬件收入+内容收入+终端广告+应用分成”的多重收入来源，其商业模式有点类似乔布斯的“终端+APP Store”。

贾跃亭真正兜售的不是电视机，而是内容渠道。网络视频正在由PC端向移动端迁移，但最大的广告预算依然在电视端，网络视频只有100多亿元的广告存量，而电视广告有1000多亿元。即便广告形态呈现“一云多屏”，但要将电视广告向互联网视频转移的话，最好就是从电视机下手。

贾跃亭认为，互联网一大重要的趋势就是网络视频化。互联网内容的展现形式从文字发展到图片，再随着光纤到户的进程推进，视频电解码技术的提高，未来将会以视频为主，图文为辅，视频服务成为网站的一项基础功能。

贾跃亭告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者，传统电视终端达到百万台，实现整合就有广告价值。据说，2013年，他的超级电视以及乐视盒子出货量就能达到百万。“一线的卫视台平常的覆盖人群在400万到500万个家庭之间，当超级电视卖到500万台的时候，其终端价值几乎可以等同于一个卫视台。”贾跃亭曾憧憬说。

广告其实只是乐视未来的盈利模式之一，付费视频内容的想象空间同样巨大。广告市场是B2B的，并不为用户创造直接价值，用户反而付出了高昂的时间代价，广告的规模只有千亿左右。反观用户付费属于B2C业务，基础规模数量非常巨大，只要能做好，理论上讲是无限的，核心在于内容和服务的吸引力。

倘若一台超级电视可以搭售一个乐视盒子C1，那么，假设电视一年售出100万台，贾跃亭仅收付费内容就能收到4.9亿元。

乐视凭什么颠覆传统的电视行业？

国内视频网站中，乐视网的地位较为特殊，率先在A股创业板上市，其市值已与优酷土豆不相伯仲，但多数人将其归类于二线视频网站。2012年9月，乐视宣布进军电视产业伊始，业内多是嘲讽、质疑，甚至内部都有异议，乐视TV高级副总裁梁军告诉《21CBR》记者：“起初一提起进军电视机，全公司所有人都反对，感觉不务正业，2012年底才基本达成共识。”至2013年5月，超级电视正式发布，在资本市场引发震动，国内一电视龙头的股价次日直线跌停，颠覆性的“鲶鱼效应”才开始被认可。

互联网江湖上，素来低调的贾跃亭身上，一直笼罩着些许神秘色彩，乐视网股价高企后，资本运作频繁，贾跃亭又有“故事大王”之称，其“产品经理”的一面往往被忽略。“超级电视”的创意即来自于贾跃亭，其实，其创办乐视网之初，就有直通终端的设想，希望利用互联网的发行模式取代碟机、光盘，与电视终端相匹配，提供高清的观赏体验，只是受制于全国带宽、电解码技术，只能提供低码流的服务，无法将产业链条延展至电视端。

2009年，贾跃亭开始设计乐视盒子，并专门成立了乐视TV事业部，在四年时间里，潜心研究机顶盒技术。2012年，贾跃亭通过猎头从盛大挖来一个十几人的手机系统团队，研发大屏软件系统，并注册成立了经营电视终端的公司——乐视致新，而且成功游说了郭台铭，让富士康为其电视的品质背书。

此外，早在美国hulu网站出现前的2005年，贾跃亭即开始坚持正版内容，乐视网在行业中是最早开始进行正版内容版权储备的视频网站，利用云技术，乐视构建了中国最大的云视频内容平台。在内容版权上，贾跃亭现拥有10万集电视剧、5000多部电影，每年制作和发行近30部大片。

在“平台+内容+终端+应用”电视全产业链上，贾跃亭在每一环都早有布局，一直坚持推进，乐视超级电视比较难以复制的原因，就在于基于垂直整合的系统安排。

贾跃亭如何设计“超级电视”？

在产品形态上，乐视超级电视已经具有鲜明的互联网化特点，电视屏幕像一个电脑界面，除了普通的有线电视，还有乐视轮播频道、Android桌面、相册、浏览器、系统升级等目录；乐视的Android桌面如同智能手机一样，可随意在LeTV Store下载应用；在应用中心里，已有愤怒的小鸟、微信、当当网等各类应用超过3000多个。

其中，设置了贾跃亭扩展收入的众多服务端口，比如，收看乐视的TV版内容就要缴纳“内容收入”，内容全部由乐视自身提供；LeTV Store如果能够成气候，未来也能够贡献可观的“应用分成”收入。但是，超级电视只是“乐视生态”中的组成部分，只有从版权内容、版权渠道直到家庭娱乐终端整条完整生态链的角度，才能理解“超级电视”的价值。

相较传统电视玩家，乐视的一大优势即在于内容。近年来，贾跃亭不断对上游的内容资源进行布局，希望打造内容生态圈的“护城河”。2011年3月，贾跃亭邀请原光线影业总裁张昭加盟，创办乐视影业，将其定位为“互联网时代的电影公司”，乐视影业每年预计将有10-20部作品；2013年，乐视网又并购了花儿影视，在自制影视内容方面的行业话语权，有助于其整合大量外部的内容资源。

在贾跃亭的构想中，未来，内容和终端会相互借力，相得益彰。“超级电视”因海量内容具备了“异质性”，而终端产生的渠道力量为内容制作方提供服务，推动上游资源整合，比如，推出电影的付费首播等服务，举办直播的赛事或者现场歌迷会，等等。

“产品经理”贾跃亭如何持续改进“超级电视”？

传统的经济理论或产品理论多认为，专注各司其职再加上匹配组合才能成功。贾跃亭则更相信，创新多来自于跨界的结合点，强调环节与环节之间的协同，而且不遗余力地推进内部协作。改进“超级电视”，要点不在于终端，而是全产业链的系统整合。

在乐视公司，贾跃亭非常喜欢把完全不搭界的人聚在一起讨论。乐视的高管实行六天工作日，周六休息一天，周日所有和乐视生态相关的负责人（总监级别以上）坐在一起开会，共同解决跨界的问题。每个周末，从云视频平台、电商网站运营直到产品终端、LeTV Store，一个产品，产业链上下游的相关负责人都要参与讨论。贾跃亭要求研发人员不能简单堆砌产品功能，需要将自身产品与合作伙伴的产品进行对应测试，产品务必达到适配一致。在乐视，来自硬件、操作系统以及核心应用的研发工程师或者产品设计人员，经常需要协同办公。

现在，每天一早，贾跃亭来到办公室，第一件事就是打开电视机，在他的办公室里，摆放着四台不同尺寸的超级电视，设置在不同的轮播栏目，以便检测后台系统的运转，每天从早上9点播到他下班为止，以此实时感知超级电视的用户体验。

此外，乐视TV超级电视，属于轻资产运作，其制造业务由代工商富士康承接，而物流配送、安装调试、维修保养等服务环节，90%的工作由第三方服务商完成，乐视只有少量的售后团队，主要服务于少量的VIP用户。早在发布之初，就有人当场提出质疑：乐视的品牌用户认不认？产品的服务体验能否得到保障？据贾跃亭透露，用户现在最不满物流的效率以及安装调试的服务品质，而且，超级电视的销售区域也受限于物流配送能力，在2013年底能够送达的城市大概200个。因此，电视终端的服务能力也有待提升。

2013年，三款“超级电视”成功吸引了大众眼球，但是，其理想的商业模式如何在百万的数量级里得到验证？多屏互动的时代，客厅的先占优势如何迁移到移动端？乐视“颠覆者”的姿态若要持续下去，相信贾跃亭2014年的新花招肯定不会少。