金汉斯歧路

徐辉

凌晨两点的时候，王路被一通电话吵醒。

“店长您快来店里，有一群黑衣人来砸店，要赶我们走！”电话里员工的声音惊慌失措，王路心里一沉，吩咐员工先报警，随后就急忙穿上衣服，往金汉斯烤肉北京西直门店里赶。

半夜了，西直门店所在的成铭大厦漆黑寂静，但位于大厦一层的金汉斯烤肉店却灯火通明。驻守在店里的40多名员工站在门前的台阶上，正与几个西装革履的人对吵，一位民警努力调解也无济于事。

王路连忙上前表明自己的店长身份。一个自称由霸菱亚洲投资有限公司（金汉斯集团现实际控股方）委派的人挤上前来，手持一份文件高声向他宣布：“从现在开始，你被开除了！”

“我们只是為了争取合理的薪酬，以及拿回被拖欠的工资才进行维权的，但没想到公司竟然单方面解除我们的合同。”王路说，从2013年底开始，他就与北京数名店长、区域经理等一起，多次向霸菱反映北京员工薪酬过低、被拖欠绩效和加班费等问题，但霸菱方面一直没有实际着手解决。员工的不满日积月累，最终在2014年7月爆发停工抗议——北京西直门店、方庄店等五家门店被员工自行关闭，不再营业。王路也是事后才知道，同一天晚上，北京方庄店也收到了这样的一份“半夜文件”。

“对于员工非合理的要求，公司不能接受。”金汉斯一位负责人张岩表示，员工年限工资、加班费都已经根据与员工达成的协议进行处理，社保也按照餐饮业的惯例做出了安排。对于“半夜发文”，她解释是为了把不良影响降到最低，才派负责人带领保安人员，在半夜时分到这些店面处理相关情况。金汉斯总部认为员工自行关店是“蓄意非法阻挠商业活动的行为”，并表示已“将此事移交当地派出所立案处理”。

作为曾经的自助烤肉连锁龙头、准上市企业的金汉斯，为何突然上演了一出“半夜发文”的罗生门？是作为外资的霸菱管理不善？还是员工在无理取闹？抑或是中国特色的餐饮企业“上市后遗症”爆发？

——冰冻三尺非一日之寒，事情还得从金汉斯创始人孙立国建立的“股东文化”说起。

股东两个半

作为金汉斯元老级的股东，张军曾经非常欣赏孙立国。

孙立国出身东北，做啤酒酿造设备类的工业起家。为人豪爽又有想法，做事踏实肯干又有悟性，有着一种令人信服的人格魅力。在他看准了自助烤肉的发展前景之后，很快便聚集了一帮得力干将，一起在哈尔滨开了第一家金汉斯烤肉店。

2004年金汉斯的创业班子决定要移师北京、开辟全国战场时，公司加上司机和保洁员一共也才十来个人，连个像样的制度都没有，完全是“单靠人就能把事做好”。孙立国身先士卒，凡事亲力亲为：店面装修到现场督战搞得灰头土脸、每家店的仓库存货数据一手掌握……活儿干得比请来的职业经理人还多。

开店稳扎稳打，又赶上了餐饮业上升期，再加上金汉斯独特的精酿啤酒和自助烤肉模式，以及高性价比定位，金汉斯的业绩一路飙升。

不过，高性价比也意味着开店的投入成本高，同时利润较低，资金吃紧。精明的孙立国为公司引入了“两个半”股东。

其中“一个半”股东是管理团队，孙立国要大家有福同享、有难同当——不少总部高管通过对公司投入大额现金入股，成为某个区域的总经理并负责管理，张军便是其一;而不少店的店长也可以数万元的较小额资金入股门店，王路等店长便是这类“半”股东。

颇耐人寻味的是，这类“一个半”股东遵循的是江湖协议：多是以公司会议上的口头承诺为基础。区域总经理的入股，部分还可以在门店的工商执照上发现股东名字，店长对门店的小额入股就完全建立在信任二字上。

而另外“一个”股东来自全国招募，经过了工商注册，较为正规化。在东北以外扩张时，金汉斯通常会先在当地找一个对当地特别熟悉的合作方，让其成为占据门店49%股权的股东，由他们负责帮忙选址、疏通当地关系等。

确定开店之后，公司会选派一名店长，带着一批熟悉业务流程的“开店班子”到当地领队。合作方不参与管理，但有监督权和人事建议权，相当于金汉斯每个区域的“小老板”，他们自然会尽心尽力监督门店运营。

总的来说，金汉斯的早期发展构建了一个较为完整的全国体系：一边可以快速吸纳资金，在全国扩展门店;另一方面，金汉斯的门店从某种程度上来说，仍是属于直营，便于管理。“两个半股东”制度正是2003年到2007年间，金汉斯能够在全国迅速扩张，还能快速盈利的重要原因。

到2007年的巅峰时期，金汉斯在全国开出了30多家店，据称成功率高达99%：单个门店最高的净利润能够达到600多万元，其他的店面基本也能达到300万元左右的净收入。而部分门店由于业绩突出，对其入股的“半”股东还拿到了盈利分红，更让其他“半”股东们群情激昂。

市场热得发烫，孙立国同时也在勾画金汉斯的资本蓝图——上市。区域会议、全国大会上，孙立国一遍又一遍地描绘上市的共赢图景，公司上下无不信服，“连金汉斯扫地的大妈都在谈论上市的好处。”

在这样的利好前景下，每个股东和员工都不计工资高低，满心期待地为“自己的”金汉斯拼搏。但金汉斯真的是大家的吗？

我的金汉斯

“我们不想等上市分红，公司不如把钱也按4倍给我们。”在2007年金汉斯向合作方回购股权时，两个比张军更老资格的管理层股东突然要求退股。张军当时觉得不可思议，金汉斯正一路朝着上市推进，一旦成功原始股权的价值便不可估量。但现在回想起来，那两人比自己更早看出了公司的一些端倪。

——“我们的”逐渐变成了“我的”。帮助金汉斯打天下的“两个半”股东，都逐步被收回了权限。

从2007年开始，公司提出按原始投资的最高4倍金额，向占据区域门店49%股份的合作方回购股权。理由是上市不可能存在这么多股东。在这样一个高点，很多合作方都不愿意卖，但金汉斯毕竟是占据51%股权的大股东，不到半年就顺利完成了回购。

对于另外的“一个半”股东，公司则采取了安抚策略。店长股东们收到了退还的投资本金;张军则在私底下得到保证：“你们是参与管理的股东，跟合作方不一样。跟着我们一块上市，市盈率可是15到20倍！”当时跟张军一样的高管股东有数十人，基本都跟着孙立国打了多年天下，而金汉斯蒸蒸日上的发展势头，让张军也认定跟着金汉斯有肉吃，于是皆无异议。

当那两员老将提出要退股拿钱时，孙立国言辞激烈地批评他们“不忠心！不能跟企业同甘共苦！”而在退股后两人便离开企业。此后，无人再提退股拿钱的事。

同时，为了上市，金汉斯通过收购上海福记，引入了霸菱的投资，并在香港成立了金汉斯控股公司。这本来是一种中国公司为了登陆境外资本市场所普遍采用的VIE模式，但通过这种架构，金汉斯控股掌控了金汉斯公司在大陆所有门店的股权——这意味着张军们与金汉斯的江湖协议自此就不复存在了。

大权在握的孙立国认为自己“闭着眼睛也能把企业往前推进”。何况，失去了股东的助力，金汉斯仍然保持了极高的开店速度。

一位熟悉金汉斯的业内人士谈到，当时金汉斯每家新开店面的投资都达到了400万元左右，到2011年，金汉斯的门店已经从50多家扩张到80多家。“当时，金汉斯太有钱了，在一个城市能一口气连开好几家店，如果孙立国对装修或者选址不满意，即便已经投入很多资金，也要砸掉重来。”

从选址开始，金汉斯的管理已经变成了由孙立国说了算。张军曾因直言管理脱节的弊病，而被安排到“边远”城市。

上市之祸？

2009年时，整个金汉斯仍陶醉在上升的喜悦中，新增门店带来总体销售额节节增长，上市之路似乎一片光明。但公司内部却层层脱节。

盘子越来越大，金汉斯的管理层开始感觉吃力。原本金汉斯在全国分为南方、东北和北京直属三个大区，每个大区由一名区域总经理管理。但门店的快速增长，使得管理无法跟上。公司便又将全国划分为12～14个小区，不久后又合并为七个大区。种种变化与调配虽是发展过程中的必然试错，但区总的频繁调换使得对店长的管理“朝令夕改”，高管与中层逐渐脱节。

为了弥补管理力的不足，金汉斯为区域总经理配备了管理班子，新设了区域督导、区域经理等新层级。但在本就管理脱节的情况下，管理层级的增加，只会加剧脱节的程度。再加上新來的管理层大多是“空降兵”，来自如麦当劳等外企，水土不服严重，很快也进入频繁换人的状态。

而在真正的一线，由于失去了合作方的监督，公司把店长的权力全部回收到了总部：财务、酒师、厨务、采购、人事……甚至是单店的营销工作，都全部进行垂直管理，店长基本被架空，“只能管理几个服务员，还没有扣他们工资的权力。”在这样的架构下，店长仅是一个“政策传达者”，他们的能力难以发挥，但却背负着沉重的盈利压力。

而多年来，金汉斯从未给一线管理层和员工提升薪资。张军谈到，曾有一位人事经理公开提出应为全国员工普调薪酬，在得到公司管理层首肯之后，进行了金汉斯创立多年来唯一一次工资上调，但随后这名经理便被辞退了。

在真正“造血”的人和事上，金汉斯过于谨慎。但在利于上市的“模式”上，公司却愿意一掷千金，大笔的资金陆续投入到体系整改和员工培训上。然而，管理脱节导致执行脱节，看上去很好的政策从来没有执行到位过。

比如标准化建设，要求菜品成本必须控制在43%以下，以及70分钟内上齐菜品。对金汉斯来说，对顾客最大的吸引力在于其性价比，过于简单的成本控制要求，到了门店就变成了用缺斤少两或以次充好来完成任务;而金汉斯的自助烤肉模式，是由专门的切肉师拿着烤好的菜品陆续为顾客上菜，送餐的时机、频率和上菜量都直接影响着顾客的用餐体验。对上菜时间的“一刀切”让切肉师忙于完成任务，根本顾不上照顾客人感受。

再比如金汉斯投入大笔资金建立培训基地，号称“烤肉大学”。但对切肉师培训的标准化主题却是如何把肉切得更小更薄。一般在顾客用餐时，烤肉口感最好的温度是70摄氏度，切小切薄的烤肉凉得太快，只会降低金汉斯的烤肉品质。

可以说，这些标准化部分流于形式、部分被执行得离题万里，完全与金汉斯的定位和优势背道而驰。

同时，金汉斯花大价钱与著名的管理咨询公司贝恩合作，进行顾客满意度调查，还上线了一个清洁系统。这些本应是促进公司发展的措施，在一线员工们眼里却成为了公司“舍得花钱搞标准，不舍得给我们涨工资”的“罪状”。

越来越多的矛盾在公司各个层级聚集，但张军在高层会议上，听到单店盈利能力下降的原因，却被区域总经理们分析为：政府不批准门店装修、门店前有市政工程、招工难……甚至还有人把“门店周边学校学生毕业”作为理由上报。

孙立国不可能没有发现，新增门店的盈利能力基本为负。金汉斯的一位前高管曾向媒体透露，由于部分店面亏损较大，为满足上市要求，总公司还通过全国调账的形式平衡各店面的收支情况。

上市的对错不论，成败却在此一举。跟随2011年前后餐饮企业接连上市的“大势”，金汉斯也发布了IPO信息。但最终临门一脚，却紧急叫停。

福兮？祸兮？对孙立国来说，他画的最大一个“饼”已经烟消云散了。

迷局无解

2012年，金汉斯的亏损额已经高达数千万元。而在上市叫停之后，公司内部对于所有门店将被打包卖出去的传闻愈演愈烈。

但所有金汉斯在大陆的高管都无从确认真假。直到2013年初，公司的整个总部团队都换上了霸菱的人，张军等股东才知道孙立国已经离开金汉斯，更从此杳无音信。

而霸菱接手之后，就新老员工不同待遇，以及关店方式过激等管理问题，公司与老员工各执一词。但从既有事实上看，霸菱陆续关闭了天津、郑州、西安、南京等城市的门店，试图“通过关闭部分地段不佳、长期经营亏损的门店来避免发生更大的亏损”;而金汉斯的原管理层基本都在2013年秋离开了公司，全国各地也屡见金汉斯员工维权的报道。

北京门店的冲突最为激烈，且对抗至今，一位北京的店长说，他与员工们已觉疲惫，“其实只想与公司协商解决问题，但哪怕提交劳动仲裁，却找不到被告。”他称不久前霸菱将金汉斯的总部搬到了上海，并注册了上海金斯公司。其还向全国门店发邮件，让员工注销原来跟金汉斯之间的合同，重新跟上海金斯签订合同，之前的工龄则全部消除。

一名金汉斯员工猜测，霸菱是否会逐渐将金汉斯剥离出去。“在重组过程中，集团在上海成立法人实体以整合及提升运营效率。”金汉斯相关负责人张岩强调，现在公司的整合已进入尾声，集团目前没有继续关闭任何门店的计划，“外界的不实揣测实属捕风捉影”。

至截稿为止，此事仍然没有有效的进展，金汉斯今后将何去何从也不得而知。

记者曾探访已被关闭多时的西直门店，门口贴着因设备维修而暂停营业的告示。大厦的保安建议记者到别的金汉斯店去吃饭：“关门已经很久了，但每天都要来好几拨客人，都在打听什么时候开店。”在如今这个各种烤肉连锁店或特色烤肉店兴盛、消费者可以自由选择的时代，却还有如此多的顾客对金汉斯念念不忘。

如果孙立国能与股东们共享成果，如果创始人不玩资本，如果当初上市成功，如果上市失败后能回归务实、潜心经营，如果霸菱能够扭转乾坤……金汉斯就能够逃脱分崩离析、大起大落的命运吗？

可惜现实没有如果。