遵循逻辑，以人为本

甄荣辉：前程无忧集团创始人、总裁

前程无忧创业15年里经历了四个阶段：初创期坚守客户与收入、扩张期抓住互联网的规模效应、混战期以守为攻、转型期平稳渐进。支撑着前程无忧持续发展的是四个理念：关注前线、组织结构接地气、渐进式创新决定输赢、对人始终抱有信心和信任。

前程无忧创业15年多，从行业的后来者成为领头羊，成为国内领先的人力资源服务提供商。2013年的营收已达到人民币16亿多，现在我们每天网站上都在招聘300万-500万个职位。创业15年有烧钱的诱惑，有激烈的竞争，有自我挑战，每走过一次险境或做对一件重要的事情，前程无忧就成长一次。

泡沫中坚守逻辑（1998年-2000年）

在创业之初，我们做出的重要决定是抓住企业客户和收入。

在互联网人力资源服务领域，我们不是第一家。早在1997年，中国就有了专业的招聘网站，例如智联招聘和中华英才网，新浪、搜狐、网易也都有招聘频道。前程无忧在1998年起步。我们选择了与同行不太一样的战略路径。

我们创业阶段正值著名的互联网泡沫阶段，当时整个互联网行业都在烧钱并且高烧不退，大家疯狂地扩张投广告，亏钱是正常的，不亏钱是不正常的。当时的普遍观点是，你不投入很多钱发展就慢，发展慢就会被赶超，被赶超就难以生存。所以大家的观念就是烧钱。

尽管外部环境很狂热，我们还是冷静遵循了一些基本的判断和逻辑。

我们判断，中国经济在未来15年会处于高速发展阶段，总体来说劳动力充裕，每一个工作岗位可能会有3个人在竞争。基于这个前提，我们认为首要的是抓住企业端，而不是当时互联网公司都在追求的个人用户，因为作为一个招聘网站，如果没有企业发布职位，提供招聘需求，那么这个网站对于个人将是没有吸引力的；如果要抓住企业端，就需要销售队伍去做企业拜访、市场开拓等工作；有销售队伍就必然要追求收入，如果没有收入，我们甚至无法评估销售工作，无法管理销售人员，而好的销售也不愿意在没有收入的公司工作。15年前的中国互联网服务都是免费的，招聘网站更是免费的，能有收入的就是报纸招聘广告。 所以我们做了一个重要的决定，起步之初创办了《前程招聘专刊》——能给我们带来收入的报纸。

刚开始的市场推广比较艰难，我们到处派送报纸，两个多月后才有一点点营业收入。给客户的广告价格从一折、二折往上涨，收入慢慢上来了。从1999年到2002年的三年间，前程无忧营业收入增长了25倍，2002年，整个财年实现盈利，销售收入约2000万美元。

我们选择以报纸为战略重心承受了很大压力。很多人批评我保守。市场推广投入比较稳健，也受到质疑，人家说你花了500万广告费，为什么不花5000万呢？可是如果只有1000万收入，花5000万广告费，那我不是疯了吗？当时的环境就是那么疯狂。

创业的时候，我已经37岁了，第一份工作在惠普，又做了11年的咨询，又读过MBA，我想，不可能我积累了二三十年的经验、商界上百年的思想和理论一夜倒塌，不可能这个世界的规则和核心价值一夕尽变。

我想我并不是封闭，而是需要深入挖掘新环境的规则——当时主导的游戏规则，就是把公司估值冲得很高，然后VC给很多钱，创业公司不用赚钱可以烧钱。但是，一个品牌的建立是需要时间的，我做咨询的时候，做过运通卡、百威啤酒、可口可乐等世界品牌，品牌管理一定是长期持续的，同一个信息和理念要不断地传达，最后潜移默化深入人心，这才是最好的管理。互联网公司如果今年花几个亿打广告，明年不打了，那有多大意义？做生意最终还是取决于为客户提供的价值。

所以我们坚持抓住企业端，强调收入，考虑成本。我们现在网站上发布着300-500万个职位，有这么大的企业招聘信息量，当然吸引了很多个人用户来投递简历。

这是我们的起步阶段，战略重点与行业其他公司不同，其实我们只是遵循了商业的逻辑和常识。

扩张期抓规模效应（2000年-2003年）

1998年创业做招聘专刊后三个月，我们就开始做网站了，当时网站基本上没有收入。2000年，我们拿到了1400万美元的风险投资。

我们获得风险投资以后，做的第二个重要决定是进行快速扩张。

一方面，我意识到我们的对手在扩张方面动作很慢，竞争力并不强。当时我们大概排到行业第四或第五。我们拿到钱的第一件事是想找行业大佬合作。先找到行业第一大公司，他们的董事会把我们拒绝了。然后我们又找到另一家谈合作，这家公司当时比我们大，现在比我们小。当时该公司有三位创始人，2位老外加1位中国人，都在北京，在上海有分公司。我记得我跟这三位创始人聊，我说：我们可以在北京见面，你们什么时候过来上海，我们也可以在上海见面。他们跟我说，我们1年多没去上海了，上海有总经理，不过也不常过去。我想，不会吧，这肯定管不好。我做咨询11年，一个星期去五个城市都很正常，而其他人可能一个月跑一个城市都觉得累。

另一方面，不管是报纸还是互联网，都需要规模效应，特别是互联网，没有规模效应就无法体现互联网的优势。我在香港出生，香港700万人口，针对700万人口能做什么软件什么网络？一套软件或者一个网络，在一个城市应用和五十个城市应用，其实成本是一样的。我们很早就意识到互联网是一种规模经济效益特别大的商业模式。

所以拿到融资以后，我们就很快扩张了很多城市。从北京、上海开始，不到一年就扩展到十几个城市，两年半，我们的《前程招聘专刊》和网站就扩展到二十几个城市。

混战中致虚守静（2004年—2007年）

2004年我们在纳斯达克上市，那时候我们已是行业老大，做得很好，资金充裕。上市以后到2007年的三年间，市场进入红海拼杀阶段。竞争对手采取的竞争策略是我们做什么，3-6个月之内马上模仿抄袭，而不是去创新。所以市场陷入了产品和服务同质化、低价竞争、拼命打广告的胶着状态。当时的中华英才网收入2-3个亿，亏损也是2-3个亿。这说明什么？说明他们收入1块钱，花2块钱打广告。

我们采取的策略是提高效率，把销售管理和客户维护做得更好，而不是卷入疯狂的广告战，我们广告及销售的投入一直保持在总收入的25%-35%。

我们做的最重要的事情是监控市场占有率。基本上每个礼拜都有监控数据，每两三个星期高管团队都要坐下来沟通。在竞争对手疯狂招人、疯狂打广告、疯狂低价的情况下，我们不可能提升市场占有率，我们的底线是必须守住市场占有率。如果我们的市场占有率下降，那我肯定也要拼命，要砸钱扩大销售队伍、增加广告，抢地盘。

但是通过数据监控和分析，我们发现，其实线上的、并不显眼的、分散的广告吸引客户效果是比较好的。比如用户在百度、腾讯看到广告，可以直接点到51Job看相关工作岗位的信息，如果有兴趣就可以直接去简历库投简历。所以那个阶段，我们网站的流量、点击数、点击以后的投简历数量，这些核心的数据仍是略微增长的。而大规模的线下广告针对性很差，提高公司的知名度效果比较好。但“知名度-尝试-回头”是三个不同的阶段，知道不一定尝试，尝试了不一定回头。2006年世界杯的时候，中华英才网到处都是超人形象的电视广告。但是用户看完世界杯以后，静下来登陆中华英才网，再进行注册，注册以后投简历，这个流失率会有多大？铺天盖地的广告对于管理层可能感觉很好，因为一说朋友都知道，销售人员也很兴奋，因为客户可能会更认可。但是对核心产品——用户投放简历的数量并没有那么大的影响。

另外，我一直很纠结，广告的回报到底有多少？约翰·沃纳梅克（John Wanamaker）曾说过：“我知道我的广告费有一半浪费了，但遗憾的是，我不知道是哪一半被浪费了。”我想我们要尽可能科学一点投放广告，而不是搞轰炸。

我很怀疑，我们的竞争对手挣1块花2块钱的做法能维持多久？只是好的事情永远来得比较晚，他们比我预期的多维持了一两年。2008年金融风暴，大家都是熬。2009年市场竞争比较稳定，中华英才早已支撑不住，四处寻找买家，其他同行也都开始恢复理性。

转型时平稳渐进（2009年—2013年）

2009年之后，我们又进入一个比较快的增长阶段，完成了一件我和我们团队都觉得比较骄傲的事情——转型。2009年至2013年，我们非常平稳地完成了报纸向网站的整体产品转型，我们叫“报转网”。

2003年报纸收入最高峰的时候，报纸占了总收入的71%。在刚刚结束的2014年第二季度，报纸收入只占1%，只在一个城市保留着报纸版招聘专刊。

从2009年市场竞争进入相对理性状态开始，我们主动进行了转型。在转型过程中，我们保持了年均30%的增长，而且开发了很多新产品，包括针对个人的增值服务，市场从20多个城市覆盖到104个城市。

对于转型，我们选择了一条痛苦和辛苦的道路：不是某一天，我宣布我们从报纸转向网站，然后手起刀落裁员、调整结构等等；而是选择了一个一个城市去跑去看去做，过程很累，是个苦力活。因为中国的互联网发展速度很快，但是每一个城市的发展都不同，北京上海发展很快，深圳杭州发展特别快，有的城市我们的报纸广告做得很好。所以我们逐个城市判断转型的缓急，战线拖得很长，但内部没有大的波动。

转型最大的阻力来自销售。因为报纸版面的售价比网站高多了，转型之初，一个网站广告位才卖几千块，一个销售人员一期报纸就可以卖几万十几万，销售人员当然不愿意。我记得有一年我们开除了一个全国销售冠军，因为我们定了一个很简单的规则，客户可以只做报纸不做网站，但是不可以在前程无忧做报纸广告，在竞争对手那里做网站广告，我们的这个销售冠军就因为没有遵守这个规则离开了。这不是个容易的决定。

前线文化聚焦5%

我不太相信，一个领导人不跟前线的员工接触能够管理好员工。如果你不在前线，那么你的理念跟想法没有办法灌输下去，也听不到员工的真实想法、了解员工的真实状态。事实上，很多细节我是不管的。但是公司的团队是否整齐、士气如何、有没有挑战现状的意识，我不跑在一线怎么把握？所以我经常出差，一年平均超过180天我都在出差。

一个公司的文化其实取决于5%的人，一个组织中通常80%的人没有太多想法，还有5%的人可能觉得领导都是坏蛋，跟他们说什么都没有用。一个公司会有5%的人认真听你说话，而且还会提问，如果一个城市一年去个三五次，你就会发现那5%的人。这5%的人往往会成为文化大使，传承和决定了企业文化，并成长为公司的核心力量。有些企业把愿景或者文化写出来，我们没有，文化是通过具体的事情和接触、交流来明白的，开会、吃饭、喝酒、闲聊的时候，大家更可能开放分享。

城市化管理接地气

为了尽量贴近前线，我们在组织结构上完全没有区域划分。我最怕划分华北、华中、华南那么多区域，都设置一个头，然后这些区域的头很不接地气。我们的管理不管怎么调整，就两个关键点：横向是城市，纵向是产品——我们管理矩阵的主线。跟客户接触的界面就是销售，必须按照城市来管理，成都有什么大事小事，在成都才知道。我们为什么不设置区域呢？

第一，我们在25个城市设置了分公司，大部分分公司运行平稳，每年会出现较大问题的就一两个城市，例如环境变化、产品变化、竞争对手变化等等引发的问题，如果出问题，我们就派最强的人集中力量去解决问题。第二，我相信先有人，再有组织架构。举个例子，如果济南有优秀人才，他附近的城市很平稳，而广东很缺人，那我就让这个人兼负责广东。因为人才不是你可以控制的，某一天发掘出一个人才，他有管理潜力，可以承担更多责任，那就可以多管几个城市。现代的交通工具很方便，坐飞机从济南飞去广东，从济南飞去昆明，上了飞机，多坐一两个小时，差别不大。

当然，没有最好的组织架构。最好的组织架构都是不停改变的。但是改变不能太剧烈，要慢慢变，有柔性能进化的组织才是好的组织。

渐进式创新定输赢

我们是做垂直业务的公司，会在“一寸宽一公里深”这样的业务方向上去创新，一寸宽就是企业人力资源部门，一公里深就是深挖HR部门，这个口袋里的钱我们都会挖。我们的企业客户端是比较强的，仅2014年第二个季度我们就成交了28万客户，中国现在一个季度能成交28万客户的互联网公司没有几个。现在非招聘业务例如人事测评和培训，占了我们收入的1/3，保持每年20%-30%的增长。

对于我们这样体积大、专注于垂直业务的公司来说，渐进式创新真正决定了公司输赢。

F1赛车这两年有很大的创新，例如KERS（动能回收系统），DRS（可调尾翼），但是冠军车队夺冠的原因不是因为这些创新。因为动能回收系统每个车队都用，但有的车队做得更好一点，有的车队做得差一些。冠军车队的创新，是在于很多细小的环节都做得更好更创新，把基本的事情做到了最好，整合而成最强，而不是有革命性的创新。和F1赛车很像，一个企业要成功，需要持续演变式的创新。革命性的创新也重要，但绝对不是一个企业可持续发展的根本。前程无忧创业15年还在创新，是因为我们更看重渐进式创新。当然革命性创新我们也会关注。

渐进式创新要依靠团队，依靠每个员工。比如今天某员工发现我们老让客户盖章，为什么做5个合同要盖5次章呢？为什么不给客户一个框架协议2年有效，客户盖一次章就可以？这种事情不可能由我来想。所以，我有意识地鼓励我们的团队要有创新思想，要有挑战现状的想法。我经常在内部说，如果你发现今天干的事情跟两三年前是一样的，那就有问题了，因为市场在变，客户在变，竞争在变，科技在变，我们的规模在变，而我们做的事情不变，那肯定有问题。

坦率而言，公司越大，创新的土壤就不会那么好，所以公司大就不要想去跟人家拼速度，而是要用好自己的长处。在这个前提下，我们除了内部产品研发以外，创新更有效的方法是通过外部的并购合作。如果我们要做一个孵化器，我想也会放在外部，让市场竞争来选择更好的模式，一个5800人的公司，内部环境很难跟一个创业小公司比，很难真正有创业公司的激情。

但是组织有持续的创新活力还是领导人决定的。一个组织就像赛车，我是头车，如果我开得慢，所有的车都慢；我开得快，后面的车就不能不跟上，所以我的速度绝对影响了整个公司的速度。如果某天我发现自己慢下来了，影响到公司的组织活力、创新能力，那我们应该要换人了。

对人有信心与信任

所有企业最重要的事情都是吸引和留住人才。

创业15年，我有两点较深的感受。

第一，雪球是在滚的过程中变圆的。7年前的我，老觉得团队还不够整齐，因此还不能加快步伐跑。但现在我认为团队就好像是滚雪球，从一个小小的雪球越滚越大、越滚越快、越滚越圆。如果想要先捏一个完美的雪球再滚，那这个捏的过程就留不住人，做不出成绩，没有成就感，没有激情。事实上如果雪球滚得很快，有能力的人就会留下来，也会吸引更多有能力的人加入，这个雪球就会越滚越圆。要有好团队，就必须要发展，给有能力的人浮出水面的机会。

第二，人都有自我滚动的需求。我们的副总裁都已经不需要为钱而工作了，他们股权期权的收入远远比他们的工资多，对于他们来说，需要的是成就感，目标感，把事情做好的那种感受。

我认为每个人都希望做好事情，都渴望成就感，如果给人机会，他就会把事情做好。我的这种理念的源头可能是“惠普之道”，因为我的第一份工作是在惠普。第一份工作对人的影响是最大的。上个世纪八十年代，惠普的创始人休伦特先生来香港，我们很多人跟他一起在一个大礼堂吃饭，也没有排坐，我就坐在休伦特先生旁边，我只是一个销售人员。我本科毕业进惠普，就收到一份材料讲“惠普之道”。《惠普之道》那本小书里那些理念例如“我们认为，人都希望做好工作，重要的是使他们乐意在惠普工作。我们努力使我们的人有可能在他们的工作中有一种真正的成就感。”“我们强烈地相信，必须体谅和尊重个人，必须承认他们取得的成就。”

这些理念我到今天也还相信。

未来的挑战

我们今天最大的挑战是环境的变化。15年前创业时，是人找工作的大环境。前年开始，中国劳动力的绝对数开始下跌，前年跌了几百万，这是重要的拐点。15年后的前程无忧将会处在一个工作找人的环境中。我记得1991年的日本，经济泡沫破灭之前，每个学生都拿到两三个offer，进了企业以后待一辈子，完全是工作找人。这种情况也会在中国出现。这对我们的战略有很大影响。今天市场上已经有不同的模式浮现。我想未来2-5年，我们的整个产品线就必须要体现环境的变化。我对未来充满信心。

本文责任编辑：张春燕

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