有限模糊 适商决策

张勉：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系

在模糊情景中，决策不再是为了达到某种预先设定好的目标或满足某种身份，而是在行动中尝试解释和构建决策本身的意义。

“聪明难，糊涂难，由聪明转入糊涂更难。”——郑板桥

“人皆知有用之用，却不知无用之用也。” ——庄子

人类对于现实的理解是一种社会构建。构建过程大致可分成三个阶段：混沌、模糊和确定。当人类创造出语言，用来记录和交流经验时，就开始从混沌转向模糊。模糊中有秩序，但并不清晰、稳定和一致。当人类积累了经验，就尝试把模糊转化成确定的知识。

模糊在生活中经常可见。例如，人们突然遇到一个陌生环境时那种不知所措的感受，对一个人爱恨交织的矛盾心理，以及重大谜底揭开之前那种想知道又怕知道的忐忑不安。模糊在工作中也经常可见，例如在员工岗位说明书中，往往有一条模糊的职责：“完成领导交办的其他任务”。

模糊在管理决策中也并不少见，例如同样的风险决策行为，成功时被称为决断，失败时则被称为鲁莽。同样的谨慎决策行为，成功时被视为细心，失败时被称为怯懦。对于管理者，尤其对于高层管理者来说，往往需要在纷繁复杂、错综交织的因素中，面对多种可能性构建出问题，并做出决策。因为在模糊的情景中，不存在所谓“客观”的问题，所以问题其实是被构建出来的，而不是被发现的。

如果对模糊应对得当，至少会带来两个好处，一来它鼓励人们积极构建对于经验的解释，从而丰富了对于经验的理解，不至于陷入重复和无聊；二来对经验的不同解释和尝试，促进了灵活性和适应性。对于管理者个人来说，这些好处有助于心态开放，有助于吸收甚至创造新的概念和思想。对于组织来说，这些优点有利于组织变革和发展。

模糊的来源和表现

模糊本质上来源于三个方面：复杂、语言、距离。其中复杂是认识对象的性质，越复杂的系统，认识起来越具有模糊性。语言是人类作为认识主体用来交流经验的工具，语言本身的歧义和特定语境性，以及语言表达的局限性，都为人们的沟通和交流带来模糊性。而距离反映了认识主体和认识对象之间的关系。人们和认识对象之间的距离（不仅是物理距离，也包括心理和知识距离）也影响对模糊的感知。

模糊常常表现在如下三个方面。

现实的不清晰和不一致性

人们尝试认识现实，但是不清晰和不一致往往存在。传统的决策理论中，第一步是发现客观存在的问题。但是在现实不清晰的情景中，由于问题是被构建出来的，而不是被发现的，因此，不同的人可能会构建出不同的问题，决策者常常会发现不同人做出的不同方案、甚至是相反的方案似乎都有道理。

因果关系的不清晰和不一致性

当问题出现时，人们尝试为问题找到原因，但往往局限于在近期、局部和问题的附近寻找，而往往忽略长期、全局和遥远的原因。例如出现绩效问题时，人们倾向于在具体负责的人身上找原因，而容易忽视更深层的原因可能是体系设计有问题。当企业获得成功时，管理者们倾向于夸大自己的领导力，忽视好的经济周期起到的作用可能更为重要。

当人们尝试分析因果关系时，一些人尤其偏好发现线性、单向的因果关系，这样的解答往往显得清晰而有序。但是在复杂系统中，因素之间很有可能存在相互作用的关系，造成相反的因果关系也可以找到经验的支持，从而变成类似鸡生蛋还是蛋生鸡这样纠缠不清的问题。

目的性不清晰和不一致

人们倾向于认为行动都有目的，而且目的建立在偏好和身份的基础之上。传统的决策理论认为人们应该理性地行动，理性的特征是清晰、稳定和一致的偏好与身份。但是，人们的偏好和身份似乎并不总是清晰、稳定和一致的。人们在生活中似乎并不那么理性。例如，行为经济学家凯尼曼和特维斯基的研究发现，人们在收益的决策框架下回避风险，却又在损失的决策框架下追求风险，因此人们的偏好是不一致的。管理学家马奇和科恩发现，决策可能不是有条理、一步步发生的理性计算过程，而可能是决策问题、决策方案、决策者之间的某种机缘巧合。例如一个问题得以解决，可能碰巧是决策者新增了相关的资源。

另一方面，在组织中，由于各种政治集团和小群体的利益错综复杂，暴露真实的偏好和身份可能不利，因此人们倾向于隐藏真实的偏好和身份，这也造成行动和目的之间的关系并不一致。

应对模糊的四种策略

有两个方面和如何应对模糊相关。一是对待模糊的态度，即在多大程度上接受模糊；二是认知投入的程度，即在多大程度上付出认知的努力来思考模糊。这两个方面按照高、低的程度交叉，可以形成应对模糊的四种常见策略（见图1中四象限的类型划分）。决策者可以在这四种应对模糊的策略中进行选择。

理性的策略

理性的策略倾向于否定和回避模糊。为了减少和消除模糊，使用这一策略的决策者需要付出认知上的努力。理性的策略主要包括两种决策逻辑：基于结果的逻辑和基于适当性的逻辑。前者主张通过对收益和成本的计算来做出决策，强调决策过程中对清晰和一致性目标的追求。这个逻辑的核心是：人们应该选择能带来最大效用的决策方案；后者强调规则、规范、身份和角色制约人们的行为。这个逻辑的核心是：当人们决策时，首先辨别是何种情景，然后调动、选择运用适当的规则、规范、身份和角色。例如同样一个人，在工作中应该扮演管理者的角色，回到家中应该扮演家庭成员的角色，工作和家庭情景不同，规则也不相同。

理性策略的终极目标是消除模糊。理性策略的信徒深信理性是正常的，并教育他人理性地行动。假如模糊出现，也是因为信息不够，或者人们的认知能力有限。例如在战略决策中，采用理性策略的管理者笃信战略是通过一系列静态的（例如PEST分析、SWOT分析）或动态的（例如动态竞争模型）理性分析得出的，同时倾向于否定信仰和价值观对战略的影响。

从众的策略

这种策略同样倾向于否定和回避模糊。与理性策略的信徒不同，采用从众策略的决策者尽管不喜欢模糊，但也并不愿意付出认知的努力去解决模糊。他们相信秩序基本上已被发现并完美构建。因此，如果遇到模糊，他们表现出“认知上的吝啬”，要么服从权威或多数，要么根据大众化的直觉决策。

这一方式在经典的心理实验中得以体现。在所罗门阿希设计的从众实验中，被试者被他们的初始判断和实验者同谋提供的虚假答案之间的不一致所困惑。在米尔格莱姆设计的服从权威的电击实验中，被试者被病人虚假的反馈和实验指导者的命令之间的不一致所困惑。但是在这些模糊的情景中，多数被试者放弃了仔细考虑，遵从多数人和权威的意见。这背后的原因，是他们不喜欢陷入模糊的情境之中，也没有兴趣去弄清楚不一致的原因。

这一方式在社会生活中的例子也很多。例如股票市场是一个复杂系统，除非人为的操纵，对于投资者来说，判断股票的走势并做出投资，是在模糊情景下的决策。持有从众策略应对模糊的投资者倾向于追涨和杀跌，表现出 “羊群效应”。

接受的策略

接受的策略是指运用朴素的方式管理模糊。这一策略倾向于接受模糊，但是并不主张付出太多认知的努力去解决模糊。采用接受策略的决策者，会在朴素的认知水平上运用辩证的原理来接受模糊中存在的不一致和矛盾。福祸总是相依而存，任何事物都会盛极而衰，也会否极泰来。在这种坦然接受的理解方式下，不一致和矛盾似乎并不令人感到意外。

接受的策略强调“顺应自然”，并不主张付诸于行动，或者强调借助某种带有神秘色彩的方式来辅助决策，例如风水和卦象。和理性的策略相比，由于这种策略并不能说明变化何时发生，以及如何具体发生，这种策略似乎更像是一种迷信或后见之明。

欣赏的策略

欣赏的策略认为模糊非但不是威胁，反而是机会，决策者可以借助对于模糊的多种解释，丰富生活，带来变化。因此，欣赏的策略主张用美学的原则接受和欣赏模糊。采用该策略的决策者喜欢在模糊中包含的复杂性，也欣赏在不一致中包含的灵活性。他们愿意付出认知上的努力，尝试用不同的方式解释模糊，从而使得模糊不至于落入混沌的状态。这些欣赏的策略能够把模糊限制在一定程度以内，但因为通常没有实用性的目的和经验数据的支持，如果用理性策略的逻辑来判断，有些解释和尝试甚至显得愚蠢。

下面针对此种策略进行重点分析和介绍。

决策中的美学原则

在欣赏的策略中，决策者倾向于采用 “美学原则”。在美学原则中，接受、思考模糊的理由是为了满足对于美的需要和追求。美学和艺术、品味、美好事物的创造和欣赏相关。可惜的是，尽管决策的理论深入研究了最优和满意的原则，创造了基于结果的逻辑和基于适当性的逻辑，可是很少有人注意到在管理决策中应用美学的原则。

在管理决策中应用美学原则，需要理解美学原则的两大要点：

一、美并非个别人的专利，任何人都有创造美、欣赏美的需求。人们从这种创造和欣赏中获得快感，但特别需要注意的是：这种快感并不和自己的利害相关，至少并不直接相关。人们追求这种快感，但并不是因为趋利避害，而是受求新、求变的好奇心驱使。对于美的需求和敏感促使人们构建对于模糊的多种解释，从而创造出新的偏好和品味。这种新的偏好和品味会为企业带来很多新的商业机会。在模糊情景中，管理者的决策应该与用户可能构建的某种新需求产生一定程度的共振和共鸣。如何才能捕捉到用户产生的新需求？这需要理解美学原则的另一要点。

二、审美能够在一定范围内达到共性判断。美是连通主观和客观世界的桥梁。美学的研究表明：美的判断和对物质世界的经验判断一样具有普遍性，但是需要基于人的内部响应来做出判断，是人类彼此相通的一种共性判断。人们常说“情人眼里出西施”，似乎美是没有共性的。但是，假如对认识对象的欣赏并不夹杂个人利害（例如关系的亲密程度），审美能够在一定范围内达到共性判断。例如，科学中的美反映了宇宙奥秘的普遍性，体现的是简约的美、征服的美；艺术中的美抓住了人类情感诉求的普遍性，体现的是丰富的美、存在的美。

长期以来，决策被认为既是一门科学，也是一门艺术，那么在决策中运用美学原则，是一件顺理成章的事情。决策的美学追求简约而不是简单，体现丰富而不是繁琐。

运用美学进行决策不等同于运用直觉进行决策。它们的相同之处在于都强调决策者不受理性决策逻辑的限制。它们之间的不同主要在于：直觉往往依靠过往积累的经验，美感则尝试在经验的基础上超越经验，重新构建；此外，直觉强调突然的感悟，美感既有可能以突然的感悟表现出来，也有可能以渐进的、过程的方式表现出来，渐进的方式往往需要比直觉更多的思考。

决策中的有限模糊

美学原则并不鼓励完全自由地解释模糊。缺乏美感的解释导致的是混沌和神秘主义，这并不是美学原则的目的。和有限理性的概念类似，我认为可以用有限模糊来形容美学原则下对模糊的解释方式。有三条可供借鉴的准则帮助决策者做到有限模糊。

第一是暂时的超脱。决策者需要把自己想象成一个投入的旁观者，并尽量让自己不受现实和已有经验的限制。

第二是普遍性。决策者需要问自己：哪些方案能在不同条件下使用？其中哪个方案的普遍性更广？

第三是共通性。决策者需要问自己：哪些方案能激发不同人的共鸣？其中哪个方案的共通性更强？

这三条准则中，第一条基于无利害关系的美学原则，是有限模糊思维的心理基础。第二和第三条基于审美是一种共性判断的美学原则，是有限模糊决策的方法论基础。

在组织中，有限模糊表现为有组织的混乱，可控制的矛盾，以及可管理的奇思怪想。例如美国的3M公司是一家富有创新的公司，这家公司有一个很有名的“15%规则”，即允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。这项规则看似会带来一定的混乱和无序，似乎让员工偏离了管理者的控制。可是从实际效果来看，这项规则在3M公司运行得很成功，很多利润丰厚的产品都是在这个规则下开始创意的。

另一个例子是日本的索尼公司。索尼公司的创始人井深大在体型庞大的电子管收音机占据市场的时代，提出了制造能放在口袋里的晶体管收音机的想法。这个想法在当时既有超前的美感，又不是遥不可及，因此，是有限模糊的。索尼公司在实现这个想法的过程中，逐渐建立起电子设备微型化方面的核心能力。当索尼公司发展成为一家大公司后，在1995年开始实施绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。虽然目标更清晰、结果更可控，但是却把员工的工作激情和创新精神消耗殆尽，损害了电子设备微型化的核心能力。

对于相信有限模糊的管理者来说，企业的战略并不完全是计划出来的，而是像管理学家明茨伯格所说的“雕塑”出来的，是一个渐进式的决策过程。这个过程大致如下：战略一开始就像是泥塑上的坯子，然后边行动、边调整，这个过程中，也许可能因为某种原因没有塑成理想的结果，但是想法可以根据情形做出调整，塑成其他类似的泥雕。直到最终的结果出现，战略也宣告成型。

有限模糊的理念提倡发现、构建美的想法。如果这个想法足够美，即使没有经验数据的支持，也应该去行动，从行动中发现经验。有限模糊的理念特别强调模糊情景中行动的价值。很多的商业机会，如果等到论证清楚再行动，可能机会早已经丧失不再。有限模糊的决策过程，非常重视管理者和企业适应环境的能力。

决策中的“适商”

如果把适应环境的能力称为“适商”，那么理性策略有可能损害适商。一些管理者笃信能够采用理性的策略来管理模糊。人们无疑能从理性策略中获益，但是也可能受到理性策略的诅咒。当经验失效，理性策略的忠实信徒更难以放弃从已有的经验中获得的知识，甚至宁可扭曲新的现实，也不愿意改变已有的知识。采用理性策略的决策者往往不愿意尝试从多个角度解释模糊，也不会投身探索性行为中，因而往往拒绝改变。采用理性策略的组织偏好清晰，但清晰往往使组织缺乏灵活性。采用理性策略的组织偏好一致，但如果一致的方向与变化的环境不再匹配时，组织可能失败得更快。历史上类似的案例比比皆是，最近的例子是诺基亚和摩托罗拉。因此，对于理性策略的过度崇拜，会降低企业适应环境的能力。

为培养和提升在决策中的适商，管理者或组织应掌握如下三原则。

适商原则一：眼光放长远

采用理性策略的信徒偏好秩序、稳定和控制。他们的目标设定常常限制在较短的时间或局部区域里。例如现在上市公司往往要出季报，企业绩效考核也往往根据年度业绩进行奖罚。但短期目标有可能将企业引向长期的错误方向。美学原则有助于培养人类适应环境的长远眼光，它鼓励人们在更大的范围内搜寻，同时用更宏观的视角、更长远的眼光来看待当前的情景和问题。这一原则有助于探索未知，增强对未来发展方向多种可能性的理解。探索未知不一定有好的结果，但可以大大增强企业适应和影响环境变化的能力。

适商原则二：允许亚文化

对于一个企业来说，内部不同单元对于未知的探索增加了企业的多样性，从而增加了企业作为一个整体的适商。在当下这样一个迅速变化的时代，企业不能只重视稳定性、可控制性，而要在此基础上重视灵活性、发展性，甚至需要为了灵活性而损失一些可控制性。企业的文化不能仅仅是一元的、大一统的。尽管文化不是用刚性的制度来管理人，但是一元的文化本质仍然强化的是控制性，而不是灵活性。强势的一元文化可能让企业在错误的道路上走得更快，从而衰败得更快。企业需要在主流文化下容忍，甚至鼓励多元文化的存在和发展。只要亚文化不是由于不同政治利益而形成的，而是由于不同的分工、层级和地域形成的，就应该允许这些亚文化的存在。由于目前的亚文化可能成为未来企业的主流文化，所以不同亚文化的存在和发展会增强企业的适商。

适商原则三：勇于探索

增加管理者个人在决策中的适商，需要管理者们学习从美学的角度来探索多种可能性。管理者需要和人打交道，而社会和人性的复杂必然造成管理中存在模糊情景。在揭示社会和人性的复杂性方面，艺术作品常常提供了丰富的信息和启示。由于个人的生活经验总是有限的，管理者除了积累、反思自己的成功与失败的经验，也应该从诗歌、电影、戏剧、小说中学习关于如何领导和激励人的软技能。一部伟大的小说对于人性的刻画深度和广度往往超过任何一个描述人的科学理论。

在探索中，人们应该对“皮格马利翁”效应有更多的信心。简单地说，“皮格马利翁”效应就是，精诚所至，金石为开。它启发人们，即使在没有经验证据表明一个信念正确与否之前，坚守美好的信念，以及付出不懈的行动努力，信念可能变成有经验支持的现实。例如，有“经营之神”美誉的松下幸之助首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高级人才。

结语

在传统的决策理论中，模糊被视为对理性的威胁，或是妨碍理性的噪声。如果改变这些传统的假设，模糊反而变成一种机会，带来灵活、变化和创新。在管理模糊的欣赏策略中，决策的目的和性质发生改变，决策不再是为了达到某种预先设定好的目标或满足某种身份，而是在行动中尝试解释和构建决策本身的意义。

我们身处在一个变革的时代，互联网、大数据和云计算正在改变现实。这些新的技术不但没有减少模糊，相反要求提高在模糊情境下决策和思考的能力。虽然大数据和云计算会发现更多隐蔽的相关关系，但可以预期的是，这些相关关系会更难以解释，不同的相关关系之间也会存在更多的不清晰和不一致。因此这对管理者应对模糊决策提出了更高的要求。我用一句话来总结本文的核心，并寄语实践中的管理者们：

有限模糊运用美，增强适商得智慧。

本文责任编辑：罗茜文

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