再见，乐购

王玟兮

今年5月，全球第三大零售商Tesco宣布其在华业务被华润集团收购，结束了在中国长达10年的漫长征途。

这家曾在中国开设百余家大型卖场、会员人数达到700万的巨头，一度将中国传统“菜市场”、“小卖部”的业内形态冲击得七零八落，影响了无数顾客的消费习惯。然而在面对中国愈发风云诡谲的市场动态时，逐渐落后于人，最终仅留下一声叹息。

为什么能写进教科书里的“500强经典案例”，却在中国市场遇阻？教科书在中国市场还管用吗？

黄金时代的迟到者

21世纪初无疑是外资百货企业在中国市场的黄金时代。

以家乐福、沃尔玛等零售巨头为主的外来企业，用“大卖场”模式，在为国内消费者灌输全新消费观念的同时，也彻底改变了传统零售业态。

成功案例让无数外企跟风而来。2004年7月，全球第三大零售商Tesco耗资21亿元收购顶新集团旗下乐购超市50%的股权，并将超市更名为“Tesco乐购”，正式宣告进军中国大型零售业市场。

迟到的Tesco乐购本该奋起直追，但意外的是，其很长时间没有任何作为。

究其原因。当初Tesco选择与顶新集团采用1∶1的双主管架构安排，由自己控制地产取得、店址调研以及设计等权力，而顶新拥有采购和营运权。这一决定让公司出现一山不容二虎的局面，直接导致其在华发展陷入停滞状态。直到2007年Tesco从顶新集团收购了90%的股权，才结束了这场历时三年的内耗。

重整山河的Tesco乐购已经错过了发展最佳时期。此时，其他外资超市早已完成战略布局。家乐福以上海为中心辐射华东区，沃尔玛集中在以深圳为中心的华南区，两大巨头在中国市场店铺数量早已破百，不但稳稳占据一线城市，甚至还逐渐深入二、三线市场。

为了抢夺市场，时任Tesco乐购中国区首席执行官的陶迩康放言：“5年内开店200家。”

但事实上，此时的Tesco乐购的店铺数量不足90家，相当于每年要以新开22家的速度扩张。为了完成这一目标，Tesco乐购选择暂离北京、上海等巨头林立的市场，转而投向青岛、潍坊等北方二、三线城市，这些市场竞争尚不激烈，能够保证其进行发展。

那段时间，Tesco乐购开始起疯狂选址开业来。但和善于选择成熟社区周边开店的家乐福不同，寄希望以数量来覆盖市场的Tesco乐购在选址上过于盲目，往往没经过市场分析就贸然开张。最典型的是青岛一家开在火车站旁的店，看似人流如织，但没有谁会停留进行大型采购。

除此之外，“大卖场”模式在进入国内市场数年时间后，以往的高端光环早已散去，愈发向传统商超过渡。家乐福、沃尔玛等都刻意减少了家电、服饰类的商品比重，而将顾客日常重复消费率高的日用品、生鲜比例逐渐增大。而Tesco乐购却依然守着原有的格局，通常几千平方米的店，有一半都是电器、进口食品等品类，让寻常消费者望而却步。

这种“精品超市的里子，大卖场的模子”的形式，让Tesco乐购陷入“不断开店，不断关店”的怪圈里。每次新店开张都热闹非凡，没过多久就回归冷清。

本土对手

Tesco乐购的颓势源于和外资商超竞争的全面落败？未必。事实上，更多败因来自本土超市的绞杀。

2009年，永辉、大润发、华润万家……众多大型本土商超开始走向全国。对于这些对手，Tesco乐购起初并不在意，此时的它更执着于和家乐福的缠斗。但不久后，Tesco乐购开始发现局势不妙。

为了在长期被外资商超垄断的百货行业有所作为，本土化商超必须做出更“接地气”的市场策略，以此来切准国内市场顾客需求。

率先出手的是国内商超巨头永辉超市。在分析了行业环境后，永辉调整了商品结构，决定将生鲜经营面积调整到60%以上。这种差异化策略迅速将永辉和巨头们区隔开，外资商超因为自恃身价，往往不会过度重视生鲜类商品，而这一领域恰好又是顾客需求量最高的板块，自然不能错过。

凭借丰富的生鲜品类以及低廉的价格，永辉超市在商超行业杀出一条血路，甚至通过这种模式将势力版图扩张到全国多地。此时的Tesco乐购终于如梦初醒，不再纠缠于和家乐福的争斗，转头大力经营生鲜生意。

很快，时任中国区首席执行官的金秀恩宣布Tesco乐购的生鲜比例上调到40%，并且将直接从签约农户处进货，以此降低成本确保商品低价。

然而，尽管Tesco乐购做出调整，但销售业绩并非如金秀恩所预期般一路上涨，依然不见任何起色。

对中国生鲜市场的不熟悉，决定了Tesco乐购无法在这一领域中获得成功。在永辉超市中，韭菜、菠菜等蔬菜捆成小捆卖，洋葱、青椒等也是两两捆在一起，这样足以确保蔬菜的搭配和新鲜;而在Tesco乐购里，蔬菜却是单个堆放，尽管方便顾客逐一挑选，但同时也遗留下无数被挑剩而无人问津的“残次品”，每天堆积如山的滞销商品让成本在无形中大幅度增加。

这种“不接地气”的行为还有很多。

发家广东的华润万家以现场制作熟食品为主要盈利点，通常熟食区占到了整个超市的20%左右。金秀恩也照样画虎，把熟食区域搬进了Tesco乐购的店铺里。

在Tesco乐购的熟食区中，寿司到披萨应有尽有，站在柜台后面的厨师身穿白衣，面带微笑，十分专业。相比之下，华润万家的店里就显得“低端”很多：工作人员大声吆喝、油锅里的热油滋滋作响，顾客要侧身行走，否则会碰到刚出炉还滴着油的烤鸭——这里更像一个农贸市场。

但意外的是，华润万家的人气明显高过Tesco乐购。事实上，尽管将商品从户外搬进了室内，但消费者观念中仍然喜欢传统热闹的购物氛围，这样才更有消费的欲望。显然，华润万家更棋高一着。

本土超市带领超市行业向各种侧重点不同的“升级版菜市场”发展，瓜分掉了外资超市的市场，2013年，Tesco乐购的市场份额降到了2%，而华润万家的份额是6.8%。

折戟电商

外企的竞争和本土企业的冲击，让Tesco乐购在中国市场举步维艰，而电商的出现，则给予了它败走中国市场的最后一刀。

年轻人消费行为的转变，让线上零售业越来越火爆，这让线下发展不利的Tesco乐购看到了希望。2013年，Tesco乐购自建线上平台，进军线上市场。

这是Tesco乐购第二次“触电”。早在2011年其就曾入驻过天猫商城，但由于产品不具吸引力和价格无优势等原因，仅半年时间就折戟而归。

为了不再重蹈覆辙，金秀恩砸重金建立了仓储物流系统，并将大量实体店商品逐一摆放上去，以期望能获得成功。

事实上，此时的线上零售市场尚停留在以百货用品为主的阶段，这本来属于Tesco乐购的强项。如果能将英国进口日用品成功搬移至电商平台，和国产日用品拉开差异化的话，乐购未尝不能获得成功。

但此时的Tesco乐购却犯下了致命错误：过度偏重商品而轻视了服务态度。其不但没有将优势商品融入进电商平台，甚至当顾客在网上咨询某款产品特性时，往往需要等待数小时才能得到答复，而一旦再提出问题，则又需要漫长的等待。另外Tesco乐购也没有将线上商品价格实现优惠化，通常线上线下商品价格相近，甚至一次性购满500元才承诺送货上门。

显然，Tesco乐购并不懂得电商的玩法。和其他商超发展得如火如荼的线上平台相比，乐购电商建立1年时间来，业务收入仅只占到整体营收的5%，且没有盈利，截至2013年底其内地业务亏损约9.7亿元。

线下的失败以及电商的受挫，让英国Tesco开始对中国市场越发失望。2014年5月，Tesco与华润创业集团以220亿港元完成了股权交易，包括135家“Tesco乐购”超市在内的业务及部分现金，仅仅换取了合资公司20%股权，而交易完成后，“Tesco乐购”将更名为“华润万家”。

这笔交易意味着Tesco这个全球第三大零售商，正式挥手作别中国这个最具增长潜力的消费市场，而曾经影响无数家庭消费习惯的“Tesco乐购”，也将不复存在。剩下的，仅有一声叹息。