多项目管理与项目群管理中的常见问题及解决方法

胡健 高莹洁 吴慧

［摘要］ 多项目管理和项目群管理能力对于一个以研发科研项目为基础的研究所来说，是它的核心竞争力的体现。传统的项目管理过于关注单个项目的绩效，从而导致研究机构资源紧缺，而多项目管理和项目群管可以改进当前的管理模式和技术，从而提高市场竞争率和组织项目管理能力。但是多项目管理和项目群管理模式中存在着许多问题，会导致日常的项目管理工作中出现常见但是代价沉重的失误。

［关键词］ 多项目管理；项目群管理；项目管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 14. 049

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2014）14- 0076- 02多项目管理和项目群管理存在的意义是对多个独立的项目进行整合从而提高项目总体的管理效率和有效性，从而达到协调管理的加强，资源更有效的利用，增强高层管理的可见度等等。同时可以组织战略目标，保证项目群内的项目和整个组织的需求，动力目标以及文化的项目群外部环境相一致的一类目标。然而在实践的过程中，多项目管理和项目群管理中仍然存在许多常见的问题有待解决。

1多项目管理和项目群管理概念分析

1.１ 多项目管理概念分析

多项目管理是一个系统的复杂的管理活动，包括项目式、职能式、矩阵式3种组织形式。有效的组织形式是多项目管理成功必不可少的条件，多项目管理的成功、组织战略目标的实现需要合理的组织形式来保证。

1.２ 项目群管理概念分析

项目群管理在我国翻译过来的概念主要有4个：项目集管理、项目组管理、项目群管理和大型项目计划管理。项目群管理概念就是对多个具有相互联系的项目进行协同管理。同时具有的关键特征是：集中战略、横向协同、集中战略、现代化计算机技术支持、多种技能和手段。

2多项目管理和项目群管理中的问题

2.１ 流程管理

在科研体制中，多项目管理和项目群管理对业务流程靠经验管理，缺乏清晰的定义，导致管理失控，效率低。流程不能根据业务发展需要进行调整，环节冗长，计划制订不够审慎，执行过程变得复杂，导致工作效率低下。各个部门各自为政，流程不能有效地执行，项目群经理对各个项目经理的管理度不能协调好，有效的信息大量的流失。

2.２ 研发战略

项目群经理研发项目管理中缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准，重视产品开发但是却忽视研发平台构造。导致项目研究总因为目标规划不明确而导致效率低，过多浪费资源。

2.３ 人员管理

项目群经理多是技术人员，缺乏变频的项目管理知识和技能。项目组中缺少市场和销售人员，不能及时地掌握市场动态和客户需求。多项目管理和项目群经理缺乏管理经验，不能统一协调。部门岗位划分过细，不能促使项目经理之间形成有效的合作和分享经验。

2.４ 资金管理

科研机构中项目管理经常会对项目预算不规范，不准确，不能作为项目控制的有效工具，过于追求技术的先进性，忽略研发成本，还有一个普遍现象是缺乏阶段性成本控制制度，项目预算超支，各项目组不注重成本控制，项目群经理难以统一协调。

2.５ 缺乏协同

项目群管理经常被理解成项目集中管理，并没有起到项目和不断演变的战略和业务环境之间的协同。多项目设置和项目群管理的设置是为了更好地监督和控制各项目的进展，项目群经理主要的职责不是引导项目经理根据战略目标确定和执行项目，更多的是协助和监督项目经理执行项目。很多的项目群经理并没有起到桥梁作用，决策层和执行层之间仍然有差距，影响整体效能发挥。

2.６ 资源消耗

在项目经理和管理层中存在的项目群经理和多项目经理的主要职能就是分担管理层对各具体项目的监督和控制，统筹各个项目进行过程中的分析、报告等。因此这样项目群经理的日程工作就是开会，统筹项目经理手中的信息，对差异的地方进行解释，并沟通领导层，进行回报。

这样机械地为了控制去控制的做法会对项目的结果造成影响，而且过多的控制会造成研究所的资源的消耗，并使项目管理缺乏灵活性。

3问题的解决方法

3.１ 指派合适负责人

大多数决策者在选择项目群经理时经常会选择一个目前不忙的项目群经理，往往忽略了他是否有源关于他负责的这些相关项目的专业技能，一个经验不足的项目群经理很可能把一个或者几个项目带向毁灭，所以选择项目群经理时要选择能满足项目的经理，否则宁可暂且不要。

3.２ 定期沟通

如果项目群经理、多项目经理和各个项目经理之间没有很好的沟通，不能明确地了解项目进度和协助、引导工作，项目很容易因为各部门的理解偏差而误入歧途。因此项目群经理和多项目经理应该每周选一天，并在固定的时间段召开会议，能够有效地帮助团队成员了解项目进度，彼此交换意见能让项目流程更有活力。

3.３ 专一执行项目

项目群经理应关注项目经理手中正在执行的项目，督促项目经理专心完成手中项目，很多管理者认为自己有能力应对多个项目的挑战，结果导致严重拉低工作效率，很可能使团队中出现消极的工作态度，更可能是各部门之间的进度不统一而造成快等慢、多个项目争夺同一种资源等弊病。如果想要避免这类生产效率损失，最好的切入点是砍掉当前工作量的1/3，甚至更多，虽然工作量被砍，但是团队中的成员不必为了完成进度而疲于奔命，有更多的精力来解决工作中的疑难杂症，这样实际的完成率往往会提高一倍。

3.４ 确定明确的目标

任何缺乏明确发展目标的项目都将不可避免地遭受失败，目标变更是项目执行过程中最危险、也最需要严格控制的行为。只要稍有松懈，它就会带来资金成本与执行周期的双重累赘。因此项目一开始，项目群经理就要监督项目经理为项目定义发展的终极目标，并定式监督项目进展以保证团队始终在正确的轨道上运作。

4结束语

我国目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，建立市场竞争环绕具有竞争力的项目管理体系，是我国科研院能所完成转型后面临的首要任务，这样才能保证竞争力和发展力。

主要参考文献

［１］王传军．项目群管理在建设工程监理中的应用［Ｄ］．大连：大连理工大学，２００９．

［２］殷波．工程建设项目群风险评价体系研究［Ｄ］．成都：西南交通大学，２００８．

［３］陈洪进．战略项目管理——多项目管理的新阶段［Ｊ］．价值工程，２０１１，３０（５）：１１１－１１２．