光大重组或将开启“平安模式”

李晖

“历时11年的光大集团改革重组方案落下帷幕，光大保持了最终的完整性，成立30年的历史遗留问题全部解决。”光大集团董事长唐双宁近日在《致全体光大员工的一封信》中如此评价这次重组光大集团的意义。而“争取实现整体上市”则是唐双宁为光大确立的下一站目标。

按此重组方案，一个股权结构清晰的“光大系”综合金融集团雏形已成，成为仅次于平安、中信的大型综合金融经营平台。这也是继中信集团整体上市之后，金融类国资企业市场化改革迈出的又一步。方案落地翌日，资本市场给予积极回应，“光大系”上市公司光大银行、光大证券双双大幅上涨。

凤凰涅槃，亟待重生。如何过渡到规范的公司治理轨道？“父弱子强”的格局如何调整？松散的光大系公司之间如何发挥协同效应？现有上市平台如何进行整合？如何在以客户为导向的时代真正发挥多元金融业务的优势？随着改革重组的推进，光大未来的发展模式引起各方热议。

回头来看，在国务院2002年批准的三家综合金融集团中，光大集团因为当年的巨额亏损丧失了光大银行的控股权，金控之路步履维艰。中信集团虽是首个吃螃蟹者，却因受制于自身股权结构和政策限制，同样面临“父弱子强”等问题。而原本体量较小的平安却在市场打拼中成功“逆袭”，资产规模不断壮大，综合金融协同效应日益增强。

业内人士表示，“从三家金控集团实践来看，平安算后起之秀，这与以马明哲为首的管理层较早布局密不可分，率先引进外资、外脑，形成了完善法人治理结构，管控及服务模式，这对光大重组及未来发展提供了参考样本。”

光大集团战略规划部副总经理秦国楼也对平安模式较为青睐：“由集团公司控股，各子公司分业经营，同时在子公司之间加强业务合作，既能有效防范风险，同时可以充分发挥子公司之间的协同效应，实现了风险与效率之间的平衡。”

国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松表示，企业的体制、机制和独特的文化尤为重要，坚持市场导向，重视公司治理，加上管理层把握大趋势并落实到具体的商业模式等共同造就了今天的平安。

一位外资投行高管表示，鉴于光大与平安在企业性质、管控方式、商业模式等方面差异较大，光大的综合金融发展之路不能简单照搬平安模式，但在公司治理的理念、集团与子公司的管控逻辑、创新求变的文化等方面却可以借鉴。

公司治理：股份制与行政化的分野

光大集团从国有独资企业改制为股份制公司，挂上“金控集团”的牌子只是万里长征第一步，能否据此建立科学合理的法人治理结构，是集团改制的关键一步棋。

公司股权结构是决定公司治理模式的基础。从已公布的方案来看，以财政部和汇金为主的股东结构，而汇金同时又是光大银行股东的交叉持股模式，会给其法人治理结构的梳理、透明度的提高带来很大难度。

“虽然因行业、股东等不同，并不存在标准的最佳法人治理模式，但同为金控集团，平安行之有效的治理架构和理念，还是值得光大借鉴。”上述投行高管认为。

平安的公司治理结构并非一蹴而就，在先后引入了摩根、高盛、汇丰等海外投资者后，平安较早形成了国资、民资、外资及员工持股等多元化的股权结构，这为平安日后确立以集团董事会作为实际战略决策中心，不掣肘于单一大股东，进而成为更纯粹、更标准的股份制金融控股集团，走“集团整体上市，分业经营”的模式，埋下了伏笔，成为没有实际控制人的真正意义的公众上市公司。

与此同时，平安从海外大规模引进专业人才，大力推进建立了国际化的高级管理团队，并让公司治理模式和管理理念进一步与国际先进水平接轨。正是在这一阶段，平安的公司整体组织模型日趋清晰，公司管理水平和风格更接近欧美大型金融公司。

2004年平安集团在香港整体上市后，平安形成了外资、国有、民营企业、员工共同持股的混合所有制格局。无单一控股股东和合理均衡的股权结构，为建立完善的治理结构打下了基础。也正是在近10年时间里，平安的发展进入了一个快车道：业务范围跨度更大、金融牌照更加齐全、管控链条日益复杂。但整个平安集团继续保持着高速的盈利增长、良好的风险控制，以及强大的创新活力。

在平安的公司元老、集团副董事长孙建一看来，有效、完善的公司治理模式和充分、透明且完整的信息披露，是平安推进“综合金融”的核心保障。“通过良好的公司治理，整合资源、降低成本、打造无可复制的竞争优势，正是平安在20多年间成就高速成长的根源所在。”

“光大虽是国企，但未来改革方向是去‘行政主导，在法人治理、经营体制上向现代股份制上市企业靠近。”光大内部人士表示。

有消息称，国务院批准的方案中，明确提出光大集团适时引入战略投资者，并择机实现整体上市。今年底光大股份挂牌后，引入战略投资者工作将被正式提上日程。

如果一切顺利，成功引入战略投资者不仅能监督光大的运作经营，也将一定程度上改变现在“党管干部、党任命干部”的传统模式，有助于光大进一步搭建更现代化的公司治理结构。

大约10年前，平安正是在资本国际化的过程中，不断建立完善了股东大会、董事会、监事会“三会”制度，“三会”和高管各司其责，独立行使权力。几年前，保监会曾将国内所有保险公司的董事长、总经理召集到深圳，在中国平安专门召开了三天现场会，学习借鉴平安公司治理的经验。

时任证监会主席尚福林说：“建立以股东大会、董事会和监事会为核心的，包含聘选、激励和监督三方面机制的公司内部制衡制度，是我国公司治理改革核心问题之一。只有存在有效的内部治理机制，公司董事和相关高管才能积极履行其诚信和勤勉义务，才能自觉为股东价值最大化作出努力。”

管理模式：从“邦联”走向“联邦”

对于光大集团未来的管控模式，唐双宁曾表示，如果说工、农、中、建、交等银行的总分行体制是“共和制”的话，中信集团就是“联邦制”，而光大集团则是“邦联制”。这些年的主要工作就是在引导光大从“邦联制”走向“联邦制”，即由一种“松散的集团共同体”，变为一种“充分发挥联动效应的集团体系”。

光大集团也表示，下一步要理顺集团管理服务职能，从战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人事管理、文化建设等方面加强金融控股集团顶层设计。

这一顶层设计与平安集团目前的运作模式如出一辙，颇为相似。

平安集团掌舵人马明哲将公司的管理模式概括为“16字方针”：集团控股，分业经营，分业监管，整体上市。马明哲曾说：“这16个字，是我们花了10多年的时间才建立起来的。”

在平安集团管控模式下，集团本身不经营具体业务，只以股权为纽带，以董事会为管道，控股经营保险、银行、证券、信托、资产管理等子公司。集团与“一行三会”共同对子公司形成“双重管控”，包括审计、财务管控、合规内控、计划执行、高管问责等。发挥“战略方向盘”、“经营红绿灯”、“业务加油站”三大职能，最大限度实现内部资源的充分共享、协同效应的最大发挥。

截至2013年末，光大集团总资产2.54万亿元，利润总额374亿元，其中光大银行总资产为2.42万亿元，净利润为344亿元，占比分别超过95%和90%。这一现状被形容为“父弱子强”。

在央行一位权威人士看来，过去光大银行、光大证券各自为战。现在完成并表后，光大集团总部成为名正言顺的班长，集团的管控能力大大增强。如何在不损害机构发展自主性的前提下，又能提升风险控制的能力和水平，是光大面对的一大紧迫任务。

以平安和中信为代表的综合金融，是当前探索混业经营的主流模式。其共同特点是，拥有大量子公司，全金融牌照，集团掌控力强，能够为客户提供“一站式”金融服务方案。

多数市场人士预期，光大集团改制后，将成为光大银行的控股股东，汇金还是光大银行股东，同时又是集团股东，这种交叉持股模式，在透明度和管控职权划分上是模糊的。改制后，光大集团能否掌控资源整合、配置的主动权尚待观察。

唐双宁曾担任银监会副主席、央行官员等监管职位，在资源调动、改革推动上有独特优势。此次重组或许会扭转以往党管干部的机关化的管理模式，理清集团与子公司的关系。

一位银行业分析师表示，整体持续利益最大化是集团管控转型的核心原则。集团化运作的本质是要发挥规模效应，避免内部“割据”一方的“诸侯效应”；要发挥协同效应，而绝不是“红头文件”充斥的“官僚”体系。

“平安的逻辑是，集团管控既要有效解决发展问题，同时又要有效地对风险进行控制；既要积极地促进近期的发展，同时也要为了长远的发展积累资源、奠定基础。”孙建一如是说。

发挥协同效应：伞型与橄榄型的选择

综合金融的关键是为客户提供全面金融服务、综合解决方案，实现产品的交叉销售，如果不能形成这种协同效应，金控不过是一个持有多个金融牌照的投资控股公司而已。

对此，平安在集团整体上市时提出综合金融就是从客户的需求出发的理念，并以“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”作为这个战略最通俗的解读版本。

“综合化经营可以为金融机构提供一个更加稳定的业务模式，同时还能通过整合资源、客户、咨询技术和服务渠道，为客户提供一站式服务的金融超市，从而减低交易成本。”中国社科院金融研究所银行研究室主任曾刚表示。

看似简单，但从金融公司的角度来看，集团必须高比例控股各金融机构，在统一的战略下，各业务单位共享客户、产品、渠道、服务、集中后台、品牌等，发挥协同效益、降低经营成本。

从三家综合金融集团10余年的实践来看，光大集团“试验田”效果差强人意，频频“救火”，子公司联动效果很弱，被唐双宁批评为“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。

中信集团采用协同会议的方式，为旗下子公司创造了联手开拓市场，发展金融交叉产品的机会，但是成果有限。中信集团及中信银行在2013年报中未提及交叉销售的具体数据。中信银行内部人士曾坦言：“集团资源更多转移到传统强势的对公业务，零售业务短期内仍显弱势。来自集团的产品较少，与集团之间的协同效应并非那么容易落地。”

比较而言，平安集团的交叉销售的成果显著。据其2013年年报披露，个人综合金融方面，平安已建立客户价值分群体系与客户大数据分析平台，累计迁徙客户510万人次，集团内各子公司合计新增客户量中27%来自客户迁徙。平安寿险电销渠道实现规模保费66.10亿元，同比增长72.5%，电销市场份额持续稳居第一；平安产险车险保费收入的54.6%来自交叉销售和电话销售渠道；新发行信用卡中的39.8%来自交叉销售和电话销售渠道；新增零售存款中的17.0%来自于交叉销售渠道。

“如果用图形来表达三家集团的商业模式，光大、中信就像‘伞型，各自为阵；平安是‘橄榄型，以集团为一个后端，以‘一个客户、一个账户为前端，而中间则是涵盖业务和产品的金融业务平台。”上述投行人士如此评价。

在橄榄型模式中，强大的后援中心平台，是平安取得许多成绩的支点，形成了平安综合金融的独特优势。位于上海张江的平安后援中心，运用互联网技术，建立了一套高度工业化、标准化、自动化的流程，将不同的服务需求按作业流程环节进行分解，对同质业务进行高度集中共享。

橄榄型架构的另一个好处是更容易聚焦于客户。今年初平安提出“医、食、住、行、玩”的互联网金融战略，调动全集团各业务的力量，集中满足客户在这些应用场景中的金融需求。从目前来看，平安已经布局陆金所、平安好车、平安付等诸多创新业务模式，提出了“金融超市，客户迁徙”的构想——实现保险客户迁徙到银行和财富管理，非金融客户迁徙到金融客户。

“‘双迁徙概念，是平安综合金融的核心逻辑：平安已经形成8000多万保险客户向银行、财富管理迁徙，这是传统地面模式；平安这些年的互联网金融布局，则是将客户迁徙借助科技及互联网平台，在空中用更高的效率、更低的成本去实现。”平安集团总经理任汇川如是说。

在更早之前马明哲的设想中，未来的平安像是一个金融超市，而最前端的平安客户经理就像是一个导购员，对各个产品有比较初步的了解，能够提供大概的解决方案。后台根据客户需求及时由专业人员跟进支持，推动销售。

世间没有两片完全相同的树叶，唐双宁面前的路与平安还有着其它的不同。比如，光大集团总部已确定为北京，与香港这个前总部关系如何理顺？平安在深圳的行政中心和在上海的经营、后援中心的设置，让其在功能划分、新业务开展和借用沪深两地的政策、人才优势方面游刃有余。但由于光大的双总部长期是两个独立的机构，没有更多分工和互补，这在未来整合中需要设计。

光大集团重组的大幕已开启，相信让光大更加“光大”只是时间问题。