论企业绩效管理方案的设计

孙雨霞

摘要：绩效管理作为一门企业管理科学，对于提高企业核心竞争力、实现企业战略目标较为有效。但在其实施过程中，不仅需要对绩效管理的基本思想、作用以及流程等应有足够的认识，还需要针对本企业的实际情况进行科学分析与研究，有针对性地进行绩效管理方案的设计。并在其应用过程中，需要正视这种管理方法所存在的不足，处理好绩效管理的利弊，重点是尽可能克服人为干扰因素，促进设计方案与员工理想信念的结合，实现信息沟通畅通，这样才能有助于绩效管理理念在企业管理中的推行，达到促进企业提升市场竞争力的目标。

关键词：绩效管理 企业 竞争力

企业核心竞争力是企业在长期的实践中积累起来的，使企业在竞争中取得持续生存和发展的很难被模仿且不可交易的优势知识。主要由环境关系、资源、能力、知识四个要素组成。面对每一个企业，如何才能提高市场竞争能力，推进企业的健康快速发展，根本上还是要加强管理。

企业绩效管理是提升企业核心能力、实现组织战略目标的重要手段，是从企业的战略出发，来识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，帮助企业健康发展和提升竞争力的科学有效的管理方法之一。—个优秀的企业，在强化管理过程中，首先应对社会管理科学的发展有一个动态的学习了解掌握过程，对于先进的管理学成果应有一个合理引进的机制。绩效管理作为近十多年来较为强势的管理学新理念，得到了许多企业的重视。

下面，分别从绩效管理的思想理念基础、管理方案的设计及应用做一研析。

一、绩效管理的思想理念基础

绩效管理是依据员工和企业主管间达成的协议，实现双向互动的沟通过程。它是以企业战略为基础设计，旨在提高企业核心竞争能力的封闭循环过程。绩效管理的模式通常为：确定绩效评价目的-建立工作期望-设计评价体系-绩效形成过程督导-工作绩效评价实施-绩效评价面谈-制定绩效改进计划-绩效改进指导-建立新的工作期望。绩效是员工对企业所做出的承诺，是与企业的战略目标相一致的。绩效管理的中心目标是企业通过挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业战略结合在一起，尽最大能力来提高本企业的绩效，帮助企业实现其绩效的持续发展，同时来促进一个以绩效为导向的企业文化的形成。

二、绩效管理的流程

绩效管理包括循环五步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。目的是通过企业对员工的工作职责、工作绩效的衡量，员工和企业主管之间如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等等过程，来对企业主管和员工的行为做出一个明确可行的要求和规定。

绩效计划，是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。企业首先将企业战略分解为具体的任务、目标，并落实到内部的各个岗位；然后再对各个岗位进行职位分析、工作分析、人员资格条件分析。分析的过程也就是计划的过程，需要企业主管人员和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责进行讨论，明确绩效周期内员工应该做什么、做到什么程度、什么时候完成、为什么要做这项工作以及做的过程中员工的权力和决策权限如何确定，等等，通过这一系列问题的设计和解决，做到绩效计划的设计。

绩效实施，也就是企业运行过程中的主要环节，也是多数企业较为成型的管理模式和流程。这其中的管理包含两个内容：一是持续的绩效沟通，二是绩效信息的收集与分析。持续的绩效沟通，就是管理者和员工在共同工作过程中，来积极地分享有关信息，包括工作的进展情况、潜在的障碍与问题、可能的解决办法与措施，以及管理者如何才能帮助员工更好地去完成设计的工作等。绩效信息的收集与分析，是一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。

绩效考核，是最有力但也是最容易被错误使用的绩效工具。考核的目的是对完成情况的考核，同时也是对如何更好地完成进行的员工间完成效益的对比研究。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是为了增强组织的运行效率，提高员工的职业技能，推动组织的良性循环发展，最终使组织和员工共同受益，而不是通过绩效考核来实施对员工的惩戒。企业绩效管理是提高组织有效性的有利因素，绩效考核是与组织的战略相连的，通过它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。一般情况下，绩效考核多分为三个步骤：一是确定评价人；二是培训评估者；三是对被评估者进行绩效评估。这其中，重点是要根据考核期开始对签订的绩效合同或协议所规定的绩效目标和绩效测量标准对员工的工作结果和工作行为分别考核评估。

绩效反馈与面谈，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方共同探讨绩效未合格的原因所在，并制定绩效改进计划，通过双方开诚布公的对话交流，能够对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

绩效考核结果分析应用，主要是指绩效的改进和培训。考核结果的分析应用绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助下属改进绩效、提升能力，内容包含分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题，并针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，确保绩效计划继续能够有效实施。绩效培训，是对主管人员和员工进行的绩效管理培训，目的是为了增进员工和主管人员对绩效管理的了解和把握，消除各种不必要的误解与抵触，保证绩效管理的有效性。绩效结果自然而然也就包含薪酬奖金的分配、职务的变动、员工职业生涯的长期规划、人力资源开发等。

三、企业绩效管理方案的设计

国际上比较通用的绩效管理模式主要有：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）以及360度反馈评价。这些科学管理模式对企业的发展和绩效理念的推广起着重要的作用。

对于谋求更高发展目标的企业，在推行绩效管理的过程中，首先需在管理思路上保持良好的态度，向企业中层以上人员澄清绩效考核与绩效管理的区别和联系，通过培训、案例剖析、个别交流等形式，传输绩效管理作为一种有效的管理工具应该如何运用、怎么用的理念，摆正企业主管和员工绩效管理的位置，理顺不理解情绪，指明绩效管理方向；并选择恰当的绩效管理方法，设计绩效管理规则。

企业管理方案的设计，应包括以下五个方面的内容。

岗位职责分析。通俗地讲，就是搜集、整理、分析、总结和描述具体工作信息的一个系统化技术操作流程，通过工作分析得到关工作的目标任务、内容、必要的工作条件、资源环境、能力素质要求、任职资格等系统化信息描述，编制具体每项工作、每个流程单元的工作说明书。由于不同层次的定位和侧重点的不同，工作说明书一般又多被称为职位说明书、职务说明书或岗位说明书等。工作说明书尤其是工作分析，是绩效管理方案的重要组成部分，是制定有效的绩效目标的基础，考核方法的选择和考核工具的设计也都源于工作分析的结果。工作说明书设计的完善程度直接影响着绩效管理的成败。

建立绩效标准。它是绩效评估中最为复杂和极具难度的环节，也是绩效管理区别于其他传统管理方法的创新之处。绩效的标准首先需要公平合理，否则会直接导致员工丧失工作兴趣，甚至对管理层失去信心、士气大损。绩效标准要合理可行，过高或过低对于绩效评估来说都会造成不良影响。高不可攀时，导致员工产生畏惧感；过低时，又让员工产生懈怠、懒散思想。工作的产出标准一般比较好设定，困难的是设定努力程度的绩效标准。目前，较为有效的办法就是通过员工全面参与设计，尽可能充分考虑员工的意见建议，通过较为民主的方式做出一个初步的标准，并通过积极的尝试不断进行修订完善。经过这样全员参与所制定的绩效标准，才有可能被广大员工所接收，执行起来也更为顺畅。

绩效考核的方式、方法。应在考核期开始根据企业与员工所签订的绩效合同或协议所规定的绩效目标和绩效测量标准，对每个岗位上的员工约定工作周期内的工作结果和工作行为分别进行考核评估。在绩效实施过程中，所收集到的能够说明评估者绩效的表现和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

绩效沟通与评估。绩效沟通是在绩效管理过程中管理者与员工之间就工作绩效相关问题进行的正式或非正式的沟通过程。应包含以下四个过程：首先在目标计划制定过程中与员工沟通，听取员工意见，尽可能全面的了解外部环境的信息；其次，在目标分解或制定标准过程中，要通过沟通使每一个部门和每一位员工都能理解和把握好自己的目标与任务，并积极地去接受这些目标任务；第三，在工作过程中积极进行沟通，特别是在工作任务随时间、环境发生变化时，及时进行沟通，以便于大家对最新情况和新的目标任务的了解把握，对于工作中潜在的问题及其严重程度和排除方案等也要通过沟通来实现解决；最后，开展绩效评估结果时的沟通，要同员工共同回顾和总结过去的工作绩效，把评估结果和有关信息及时反馈给员工，并辅以相应的建议和指导，而不要让员工对结果产生各种猜疑，避免引起员工队伍思想上的不稳定。

评估结果的落实与改进。

四、绩效方案设计中需重点关注的几个问题

保证绩效管理与薪酬体系以及员工职业生涯规划的统一性。对于企业员工而言，通过其努力工作，不仅是需要从企业得到相应的薪酬回报，而且还要有助于实现其在企业的个人发展和成长规划及升职目标。绩效管理所得到的关注仅次于薪酬管理，但是员工不满意的焦点却更多地反映在每一项绩效管理活动之中。

绩效计划的制订要保证可测量性。即所确定的工作目标应该清晰可见，可以精准衡量，根据确定的标准能够从工作完成的好坏、付出的多少进行公平的考量和对比，是能够量化的，减少不必要的人为性和随意性因素，以免使考核结果出现不公平。

加强沟通渠道的畅通和信息的广泛交流。绩效沟通的目的就是要使工作形成一个动态柔性和敏感的过程。为了这样一个目的，必须要建立起一个通畅的信息化交流系统。通过一个畅通的沟通来提高沟通的效果和质量，达到广泛交流、相互尊重和积极有效。要注意反馈的经常性，向员工及时提供经常性的绩效反馈；要注意沟通的技巧性，在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行一个自我评价，然后管理者和员工间再在一个尊重、鼓励的氛围中对所存在的问题进行交流，共同寻找出存在的问题、不足，找到最为合理可行的解决方法，以人为本，强化人性化管理。

结论

企业管理是提升核心竞争力的重要内容，企业不仅需要在产品研发、技术革新、营销策略等方面借鉴世界上的最新技术理论和方法，不断发展创新，而且在管理尤其是人力资源管理方面，也要有一个积极的创新意识。绩效管理理论的形成和运用，首先需要企业管理者对其有一个全面的科学的理解和认识，要像对待一项新技术一样给予重视和引进，在态度上明确、在方法上得当、在运行中公正、在发展中完善，最后通过先进管理理念的引进，营造出一个极具发展优势的企业文化。通过良好的企业文化的发展，来增强员工的企业奉献精神和作为意识，从而提升企业的核心竞争力。绩效管理的理念是现代企业健康发展的有效方法之一，其科学的导向，对于激励员工使他们的工作更加投入，开发员工使其更愿意主动发掘自身的潜能，提高他们的工作满意感更加增强他们的主人翁意识，较以往传统的行政管理手段更为有效和人性化。通过科学合理的绩效管理，有也助于企业在提高管理质量、降低成本、避免冲突、缩短反馈时间、节约管理者的时间成本；有助于发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，增强团队凝聚力，改善团队绩效。正确的绩效管理，会促进企业整体绩效的提高，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。