一把手要明白下一步干什么

成思危

湖南省湘乡人。第九、十届全国人民代表大会常务委员会副委员长，著名经济学家，华东理工大学名誉校长、博士生导师，原中国民主建国会中央委员会主席。

企业一把手的职责是什么？我认为不是考虑今天干什么，而是下一步干什么。

那么，下一步干什么呢？首先是要知道如何调整产品结构、开拓新市场，这个问题非常重要。下一步的发展取决于两个方面：一个是现有的实力，一个是未来的可能性。有的企业比较热衷于跟风，不能说都不对，但必须要考虑现在的实力，得把主业守住，因为主业是创造现金流的来源。倘若守不住主业，而在新领域又失败了，结局非常悲催。

当你选择新领域时，必须要考虑到到底有多大的能力进入这个领域，或者你进入这个领域可能发展得很快，但能不能取得领先的竞争优势，这也是你必须考虑的。这方面的教训，实在是太多了。有一家制药企业做得非常好，要去搞别的领域，但别的领域它又不熟悉，最后连主业都卖掉了。我想，大家知道就是“白加黑”吧。还有一家制药企业，它收购了一个百货公司、一个信托公司，结果没有这个实力搞这些东西，最后不得不放弃，主业也差点受损。

守住主业，应该是最基本的，但这也并不是说你不要去开拓新领域，只是在开拓新领域时要考虑两点：一是新领域的发展前景怎样；二是你有没有进入该领域的实力。

这几年智能手机很热，很多公司都去造手机，现在看看，真正在国内手机市场取得领先地位，能和苹果、三星竞争的，也就是小米等少数几个品牌，多数手机最后都失败了。因此，要进入新领域，不要光看这个领域前景如何好，还要看自身有没有实力。

再一个是企业的产品结构。有一类产品现在可能还赚钱，但前景不好，市场占有率也比较低，将来很可能是亏损的主要点，这个时候你就要有壮士断腕的决心，把它拿掉。这在美国很寻常，杜邦公司的染料原来是该公司一个重要的产品，但竞争力不如其他公司，最后杜邦就把这个部门卖掉了。因此，一把手要分析企业的产品结构，在保住主业的同时，慎重进入新领域，果断砍掉没有前途的产品。

第二个问题是企业要想发展，一定要集成化。比如说，光伏产业前段时间遇到了很大的困难，有些企业就采取了这样的做法，原来出口硅电池，它想干脆出口电厂，这样就比出口硅电池的效益提高了很多。原来它的多晶硅是买的，现在他自己去制造，采取这样的办法来实现纵向集成化。这也是一个战略上的考虑。

第三个问题是品牌。一般产品和名牌产品最大的区别是什么？一般产品的售价是按成本+利润来算的，而名牌产品是按成本+品牌价值来定价的，在某种情况下，品牌价值可能还真的大于生产成本。作为一家企业，要是不能创造名牌，那么就只能永远局限在薄利多销的范围内，利润不可能太高。企业要舍得在商誉、产品质量、售后服务、产品设计上下工夫，因为培养自己的知名品牌，是非常重要的。

在过去的胶卷时代，柯达和富士在中国都搞了合资企业，我们自己也有一家胶卷企业，名字叫乐凯。我去乐凯视察时，他们跟我说柯达、富士都卖22元一卷，我们只能卖14元一卷，销路还不好。我说，这就是你商誉没有树立起来的原因。人家买了你的胶卷去旅游、去照相，如果回来一冲，胶卷青面獠牙，这不是赔一个胶卷就完的事，人家旅游花那么多的时间、成本怎么算？所以，你的产品质量不是万无一失，而是要百万无一失，这样才能真正树立品牌价值。

最后，当前国际上的竞争，已不是单个企业间的竞争，而是供应链间的竞争，也就是说，你和你的上家、下家要结成紧密的联盟，而且这个联盟要基于互相信任、互相支持的基础上。大家的信息要能共享，在上下游企业出现资金紧张时，也要互相支持，渡过难关，因为供应链是一损俱损，一荣俱荣的，如果你的上家下家跑了，你也好不到哪儿去。

作为企业的一把手，你必须要考虑你的产品结构和调整，以及新产品发展的方向；你的纵向集成化和横向集成化；在主业的基础上做扩展，培养知名品牌，提高产品的附加价值；最后就是跟上下游搞好关系，形成一个巩固的供应链，这样才能更好地参与国内、国际竞争。

（根据作者在2013年APEC中小企业峰会上的演讲整理，有删节。）