魔力私董会

郭洪业

突然之间，“私人董事会”这个时鲜名词频繁出现在企业家的耳边。至于何谓私人董事会，很少有人能说个明白。

无论是百度还是维基百科，都對私人董事会的词条涉足甚少，百度词条对其定义为“是一种新兴的企业家交流与社交形式，企业家们聚在一起讨论经营话题及类似于CEO必读12篇等一类课程的学习心得，一般由相关企业教练机构发起。”而据世界权威机构邓白氏（D&B）的一项调查显示，私人董事会的服务模式可以有效提升企业的竞争力，拥有私人董事会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。

在中国，对处在成长期的企业家而言，新兴的私人董事会，究竟有着怎样的魔力？

刺痛你，帮助你

三年前，迈安德食品机械有限公司的董事长徐斌，和另外两个民企一把手——杭州坚持我的服饰有限公司董事长洪紫林、上海欧本钢结构有限公司的董事长陈明，成了 “同窗”。这不是在商学院，而是在私人董事会。

私人董事会是私密性非常强的群体，每个人都需要签署保密协议，他们内部交流无所不言，外界却罕能了解其内情。当然这并非是这个群体刻意保密的结果，而是这个圈子还太小，很多人难以留意到其存在。

在中国，私人董事会正悄然兴起。2006年，“五五”引入美国私人董事会模式的服务，取名“CEO圆桌”，后来改称为私人董事会，其主要面向成长型企业家，以“身份共鸣、非利益冲突、私密性”作为组织服务的基本原则，由此拉开了私人董事会在中国市场正式发展的帷幕。

成立于2011年的领教工坊，算是国内较早的本土私人董事会服务组织者，洪紫林、徐斌和陈明是“黄埔”一期会员，班级代码“1101”。

“企业发展到一定规模，脱离了创业阶段，但是在公司管理和公司治理方面，民营企业家又面临着较大的挑战。”洪紫林告诉《董事会》，现在民营企业中绝大多数存在一股独大的现象，民营企业家既是东家、又是管家。这样的格局下，企业家往往只缘身在此山中，很多问题尤其是企业家自身的缺点并不容易被发现。这让他萌生了加入私人董事会的念头。

“民营企业家在自己的企业里，都像土皇帝一般，很难和下属深入沟通一些话题的，下属一般都很善于揣度老板的心思，因此有些话题讨论的结果，常常和老板的期望是一致的。你是老板嘛！所以很难获得自己想要的真实情况。再者，民营企业的老板，更多的时候是孤独的。虽然有企业的团队，但交流更多是在运营层面。私人董事会就完全不同了。”徐斌说，“私人董事会的作用能够促使企业家真正从自身找原因，有人真正能监督你，真正让你反省。民营企业老板很多都自我感觉良好，尤其是做得好的企业。而这个组织里就有一种机制，能让你把你的感觉找回来，找到你痛的地方，然后狠狠地刺激你，让你觉得你要小心翼翼地面对你的团队。”

洪紫林也觉得：“在自己公司的董事会会议中，只能讨论企业的运营实际问题，而在私人董事会上，则可以没有顾虑地谈自己真正感兴趣的问题。”

入会三年来，无论是洪紫林还是徐斌，最大的感触是自己变得更加谦虚，更懂得多角度思考和看待问题，更懂得珍惜、敬畏和分享。

因为私人董事会提供了一种开放式思维和心灵对话的平台，在这里每个人都是平等的，都处在相似的位置上，有着共同面对的企业经营难题，彼此之间可以毫无负担地沟通交流。这样的安排，一方面可以让企业家的视野向广度发展，讲些哲学、伦理，看上去和企业经营管理不相干，但讨论这些问题可以使企业家的思维更开阔，在更高的层次上启发企业家思考企业发展的“灵魂”。

私人董事会的议事流程很有意思，确保了参与者都有讨论自己最关心议题的机会。首先，大家提交议题，投票决定讨论什么样的议题。如果自己的议题被抽中的话，提问者首先需要面对大家的提问环节。在讨论的过程中，对所有参与讨论的人其实都会是一种触动。比如今天的议题是批张三，但可能其他人的企业也都存在张三的问题，所以这个过程中更多是自省，反省自己的企业有无此类问题，探讨如何解决这个问题。

“问的过程最有价值”。徐斌说，“在这个环节里，大家的提问会是非常尖锐而全面的，这是一个非常重要的环节，甚至在提问结束的时候，这个问题的答案也就很清楚了。比如涉及你的薪酬体制怎么样？你如何制定目标？是否因为真的需要而招聘这样的经理人？和这些经理人能否保持无障碍的沟通？对经理人的授权如何？公司事务哪些是需要报告的？哪些是不需要报告的？”

最让他印象深刻的是“企业高管或者核心团队离职”的话题，这个曾让自己百思不得其解的难题，在私人董事会深入讨论后，他顿觉醍醐灌顶，豁然开朗。

“最后往往发现是老板的问题。”他对《董事会》笑言，为什么？“首先是老板有没有找对人，是否找的是你真正所需要的人。有时候找什么人是出于老板的虚荣心，找这样的人来装点门面，但是并没有真正的给予授权。“有的是老板给了很多的承诺，但是没有真正落地，或者并没有给经理人成长的空间。所以最后得出结论，产生很多问题的根本原因在于老板。”

“所谓仁者如射、发而不中，反求诸己，多从自己身上找原因，这就是这个组织最大的价值所在。”

坐而论道并不是私人董事会的目的，得有回音、有结果。例如，这一回讨论某人问题的话，下一次开会讨论时，他要向私人董事会报告：究竟采取了哪些措施进行整改，解决的效果怎么样。为了促成效果，私人董事会很重要的活动之一就是互访，走访你的公司，体验你的团队，然后找出问题进行交流。

作为领教工坊掌门的肖知兴告诉《董事会》记者，整个交流的过程中有一条彼此遵循、心知肚明的行事底线：虽然参与者都很热心地献计献策，但是究竟企业该采取什么样的措施，如何采取措施，别人不会干预，完全取决于当事企业家的自己抉择。因为真正对企业比较了解的是当事企业家本人，其他人更多的时候会采取鼓励当事者的做法，使其既受影响，也不被绑架。这样一来，让当事者真正从内心深处认同新的理念时，他就会去思考如何改变。

肖知興最主要的工作并不是一个讲师，而是组织者和协调者，发现企业家的真实需求、发掘最具价值的议题、物色最适合的专家，他自己会定期为参与者量身定制一些书目，鼓励大家养成主动学习和思考的习惯。

无怪乎，在众多尝鲜的民企企业家眼中，私人董事会重在让老板改变思维，或者说接受企业管理者认为有价值的东西，然后让其自主采取行动，这跟咨询公司、商学院很不一样。

“孤独者”港湾

不难发现，扮演中介角色的私人董事会之所以悄然走俏，有着别的学习型组织不具备的一些特点。

首先是会员之间的身份共鸣。私董小组成员的都必须是公司的实际控制人，且所属企业的发展阶段相似，这些企业有共同的挑战，使小组成员很容易理解彼此的独特需要和面对的挑战，更加容易形成共鸣。

其次，背景和话题的多样性。多样性让老板们能遇到各种问题的“过来人”，能从不同的角度思考问题并激发出创新性的解决方案和想法。据了解，私人董事会成员多来自不同的行业、不同的地区，甚至成员之间的行业跨度会非常大，在注重商业机密保护的同时，鼓励参与者畅所欲言。

第三，私董会成员的独立性。独立性能让老板们说出真实的意见。私人董事会的企业家成员由于没有利益冲突，且处于类似发展阶段，往往能形成相互平等、没有利害的关系，这让参与者在非常敏感和私密的问题上也能够坦诚、开放地交换意见。通常老板们面对身边的投资人、员工、竞争对手或是付费的咨询顾问，很难做到完全坦诚的沟通。

第四，私密性。作为私人董事会的基本原则之一，每个成员均对所探讨的内容负有保密义务，为参加者解除后顾之忧。

在这样的组织中，参与者和其他企业家共同分享企业管理的智慧，更清晰地认识到自己面临的不足和潜在的挑战，发现和激活企业发展中的新商业机会和资源等。

对于私人董事会的魅力，徐斌更想强调关怀和共同挑战。他告诉《董事会》，企业家都是孤独的，需要彼此关爱，“从某种意义上说，私人董事会让那些孤独的人聚在一起，从而变得不再孤独，所以这个长期性的组织不同于学习班。”

每个人都面临新的挑战，而要让每个企业的组织更健康，运营更畅通，战略更清晰，各个企业运营得更好，作为管理层来说，要有更高的目标，应对更高的挑战，这也是私人董事会组织的文化。

“大家坦诚分享价值观，沟通的时候更能简单直接。你参加时间越久，越觉得它有价值，很多时候，我的安排让位于这项活动。”他说。

洪紫林同样是私人董事会的拥趸，当初抱着听听看态度的他，现在已经是只要能挤出时间就会逢场必去。“最希望讨论的话题是大家共同面对的挑战，最喜欢听到的声音是自己想说却又不知从何说起的话。”

这似乎超出了私人董事会承载的应有之义，但与其推崇的企业家哲学理念不谋而合。

诚然，企业家往往容易被自己的成功所局限：民营企业家在企业内部常常难以听到真正需要的声音，在社会上更容易受到鲜花和掌声的迷惑，因此，民营企业家更容易迷失自我。而通过顶层智慧的分享，常能激发出更大的闪光点，商业信息在交流沟通中往往成就出真正的商机，有助于企业家智慧和资源的放大。

企业家比一般人之间更需要相互帮助，因为一个人的经验和能力是有限的，而企业家群体担负更大的责任和压力，能理解企业家面临的压力的人及能提供的帮助方式都很少，因此企业家之间的互助更显得尤为必要。

除了互助分享，快乐同样重要。彼此间私密信息的无障碍分享和坦诚的交流，让参与私人董事会的企业家们彼此成为亲密的朋友，也许这种友情加顾问方式的学习型交流方式，正契合了企业家们的特定需求。它打破了企业家最渴望交流而又容易产生抗拒情绪的心理障碍，让企业家既能发现自己的不足，又能发掘到隐藏在彼此身上的伟大力量。

让洪紫林印象深刻的是，私人董事会每次两天左右的会议中，一半的时间主办方会组织讲座，由某些领域的知名人物讲授，比如社会、政治、军事甚至宗教领域的意见领袖等。“虽然有些领域看似和企业发展关系不大，但实际上智慧都是相通的，会潜移默化地影响企业管理。”

洪紫林到今天还清晰记得去年赴以色列考察的每个细节。那次活动的目的，是为让参与者们全身心地了解、体悟到以色列文化的求真思维、情理分离，更好地了解其创新机制以及创业人才的培训机制。

徐斌还补充了一个细节，考察团一行走访了以色列天才儿童培养中心，本以为对方会像国内那样长篇累牍地介绍天才儿童是如何培养的，但现场却出奇的简单。摆在大家面前的是一个大筐，里面堆满了各种形状的小道具，简短寒暄后，一群平均年龄四十多岁的老总们被要求按照指导教师的示范利用小道具动手做玩具火箭。起初大家面面相觑，竟然觉得难为情，在指导老师的不断鼓励下，他们逐渐动起手来，拿起各式各样的材料做起了玩具火箭。制作完毕后，还对大家的作品进行评比，然后实地验证究竟能不能飞起来，后来发现自己的火箭真能飞上天时，每个人都开心得像孩子一样。考察结束后，每个人都陷入了深思，原来天才的发现和培养，需要的并不必然是高智商的儿童，更在于一个包容、开放和鼓励创新的环境，这对每个人的心灵都产生了深深的触动。