战略稳定性是企业稳健成长的条件

王以华

应该说，该公司的前期战略是成功的。首先，公司定位明确，即作为“欧美中小企业利用中国机会的整体解决方案提供者”；其次，选择了稳健诚信的欧美客户与合作者；第三，發挥了股东熟悉中西文化、谨慎稳健的管理优势。因此公司的业绩突出：根据案例数据的粗略推断，其资金流动性很高10000万/（流资200万+固资200万）=25，资金赢利性很强 2000万/ （流资200万+固资200万）=5倍，资金安全性很高，没有负债。可以说，公司业务属于投入不多、收入丰厚的小金牛。

那么，为什么经营者手握2000万元现金，考虑向上、向下、左右及跳跃扩张的利弊后，却陷入了迷茫呢？

首先，对战略管理体系的理解要全面。公司无论大小，其战略都涉及宗旨使命、投资格局、资源配置、组织文化四个方面，是一个完整的体系。目前，经营者在重点考虑资金的投向，即有了钱干什么，而忽视了怎么干，特别是为什么干。

其次，“为什么干”这个问题反映核心股东和经营者深层的价值取向。它是影响企业能否跨越1亿坎的关键之一。观察中国企业家，按照报国理想与创业激情两个维度划分，存在小老板、创业者、爱国者、大企业家四类。尚未跨越1亿元的中小企业家中，不少属于小老板。诸如证明自己、追求自由、养家糊口等单纯目的引导了他们的初期创业之旅。但是企业家会成长和分化：某些会沿着创业初衷的惯性走下去，另一些则成为成功的创业者或爱国者，而华为的任正非、联想的柳传志、万向的鲁冠球等则属于带领企业跨越了亿元坎的大企业家。案例企业的股东和经营者首先要重新审视自己创业的根本动机是什么。只有解决了分歧，在共同价值准则和创业信念的基础上，公司才能选好未来的扩张方向。

第三，战略的稳定性是稳健成长的条件。既然前期战略是成功的，如何坚持它应是首要选择。需要认真研究：战略是否可以未来复制？哪些因素稳定不变？哪些因素发生了变化？变化是暂时的还是长远的？

从内部看，核心股东的复合文化背景、海外资源优势、诚信稳健经营的价值取向，中外合作者的彼此信任是稳定的。从外部看，西方产业东移、特别是向中国转移，西方经济迟缓复苏，中国市场对西方企业的吸引力，中国市场需要物美价廉的好产品等趋势是稳定的。危机后原材料的价格、中国政府的产业政策、人民币的汇率、人力资源的价格是不稳定的，因此公司的超高盈利率是不稳定的。

关于向下扩：如果五家欧美企业的产品相关性强，则建设国内直接销售渠道的难度不大； 反之，销售将非常复杂困难。

关于向上扩：是否可以采取外协加工或厂房设备租赁的方式减少固定资产的占用， 保持良好的资金流动性。

关于横向扩：是否可以借助更广泛的渠道（如海外商会，留学生会等）建立与欧美中小企业的合作关系，而不一定建立海外代表处。在“made in China”基础上，向共同设计方向发展，既巩固与海外合作者的合作基础，又提高优质产品的本土适应性。同时，引进管理人才、完善业务流程、完善信息系统，建立起能驾驭复杂性的柔性管理能力。 （本文原刊于《管理学家》2010年第1期，是作者对情景案例《一亿元是道坎》的评论）