它价值何在？给天价估值公司做压力测试

德里克·李都（Derek Lidow）

Uber最近以170亿美元的估值创下了新纪录。这家交通行业的新公司既破坏又利用了出租车和私家车的现有结构。家庭房屋租赁网站Airbnb最近的估值达到了100亿美元，超过了大多数传统的酒店预订服务供应商。天价估值已经司空见惯。现在的问题是：这些公司真的值这么多钱吗？

一些初创企业恰巧在正确的时间提出了正确的创意，不过，几乎所有公司都必须经过重复尝试，才能够完善自己的产品。有些得到了拥有丰富的成功经历的精明的投资者的认可。其他的获得了媒体的青睐。这些原因都可以提升企业的估值；但这并不能够确保企业最终的长期成功。

作为一个企业家、投资者，和创业学教授，我了解到，每个初创企业必都须经过四个不同的阶段，才能够走向成熟。任何一个阶段都不能跳过，每一个阶段都有其领导力和战略必要性。要评估一家初创企业及其长期的成功潜力，最关键的因素在于它已经到达了哪个阶段，以及企业领导人是否能够成功地驾驭余下每个阶段的过渡。很少有企业家天生就能够对全部这四个阶段驾轻就熟；但是，他们可以通过自我完善，或者通过团队中的其他成员补充自己的技能，来学习掌握这四个阶段。

随着企业逐渐从创始人所想进化到创始人所知，这四个阶段必须依次进行。第一阶段是客户确认。这一阶段的全部重点是寻找愿尝试你开发的最低可行产品或服务的客户。第二阶段是运营确认。在这个阶段中，你的战略重点是通过执行来满足客户需求，并且找到更多愿意尝试你产品的人。你逐渐了解哪些人愿意购买你的产品，需要什么条件，以及如何交付产品。第三阶段是财务确认。在这个阶段，你会发现你的企业能否在竞争激烈的市场中生存下来。你的战略重点是扩大规模。第四阶段是自我持续。在这一阶段，你的战略重点是创新，因为你需要通过新产品来吸引新客户。你的公司需要证明它可以超越最初的理念。

企业很少能在第一或第二阶段获得高估值，这是有原因的。Paypal现在已经是一个众所周知的成功例证，它也向其他企业说明了需要付出哪些努力才能度过前两个阶段。PayPal虽然有一批才华横溢的创始人，但Paypal经过了三次迭代才给他们带来了财务回报。最初的尝试是开发一种加密技术，为个人数字助理（personal digital assistant，简称PDA）设备提供极高的安全性。但并没有人为此买单。在重复第一阶段的过程中，PayPal团队开发了一项技术，把PDA转化成了数字钱包。这很酷。因此他们吸引了450万美元的风险投资。但是却没有多少客户感兴趣，所以第二阶段还是无法完成。他们只好再次重复第一和第二阶段，才终于找到了正确的命题，即一项在互联网上实现安全支付的技术。

处于第一和第二阶段的企业家和投资者应该高度关注三个问题：

用什么才能吸引真正的客户？

客户够多了吗？这需要证据，而不是推测。

公司是否能够可靠地服务所有的客户？要回答这个问题，同样需要根据经验来寻找证据。

第三阶段通常是为企业的产品或服务制造头条的时候，从而支持它的估值。企业需要发展地足够大来吸引外界的注意，并有可能即将IPO。但是，仅仅实现爆炸式的增长还不够。以最近一落千丈的纸杯蛋糕公司Crumbs为例，它在2011年以6600万美元的估值上市；三年后却大规模关闭连锁店，令投资者损失惨重，《纽约时报》（The New York Times）如是报道。据悉，该公司已经找到了一名投资人，但他们能否进入第四阶段还有待观察。

考夫曼基金会（E w i n g M a r i o n Kauffman Foundation）最近的一项研究表明，在企业首次跻身《Inc.》杂志“增长最快的5000家企业”榜单的五年之后，有超过三分之二的企业都出现了业务萎缩，或者以不利条款被其他企业收购。这些企业在建立和管理第三阶段时几乎都取得了巨大的成功，并实现了大规模增长，否则，它们也不可能增长地如此之快。但是在这些看似成功的企业家中，绝大多数都没有继续投入时间和人才来弄清楚如何才能在最初的客户逐渐离开前持续再造自己的企业。财务成功只是取得充分资源和领导力的先决条件，有了这些，他们才能够迈入第四阶段，实现自我持续。

所有市场都会发生改变，有时还十分突然，而大多数客户最终都会离开。这就是为什么任何一家拥有持久力的企业都必须学习如何为全新的客户开发全新的产品。Uber和Airbnb等企业尚未证明拥有这种能力，Zynga或Groupon同样还没达到这种境界。到目前为止，这些企业仍处在第三阶段的完善期。如果没有持续再造自我的程序，一家企业便会逐渐被市场淘汰，并最终走向失败，即使是热门创业公司也不例外。只有在完成了第四阶段的成熟期后，一家企业才能真正实现自我持续。

在第三阶段，多数企业都会出售或上市。而到第四阶段结束时，他们才能证明自己究竟能否履行承诺。第三阶段的公司是头号新秀，充满了各种潜力；而能够成功完成第四阶段的企业则是精明的老将。

为什么会有许多企业家和企业无法完成过渡？有的过于依赖创始人，这会增加企业的风险和脆弱性。有的则过于骄傲自满，他们认为现有的好运会永远持续下去，觉得没有必要投入太多时间、资金和努力来进行创新，而只是在现有的产品或服务的基础之上逐渐地做一些改进和完善。还有一些企业担心，开发和收购新的产品以及开发新的客户关系、探索新的商业模式，蕴含着巨大的风险，会影响初始发行的增加。简而言之，恐惧与/或贪婪将这些企业禁锢于他们既有的成就中，画地为牢。

第四阶段充满冒险和恐惧。你和你的团队历经千辛万苦才创造出一些重要的东西。如何才能在规避风险的情况下再造自我？作为第四阶段的领导者，你必须创造出一种文化，能够同时平等地评估相互竞争的创新思想和效率理念。这种矛盾可能导致团队分裂，破坏财务价值，因为这两项活动分别需要截然不同的心态和技能。领导者必须起到桥梁的作用：既要拥护那些能够挑战公司现有传统的项目，同时也要支持和奖励那些能够取悦现有客户的人和流程。他们的思想和行动都必须逐渐地彻底转变。很多创始人和CEO从未尝试过第四阶段，因为它本身就是这么地充满挑战。

即便是那些尝试过这一阶段的领导者，也经常会错误地认为这是一个组织结构上的挑战。他们会设立研发团队，或者收购热门的初创企业，从而激发新鲜思维。然而，组织在采纳新想法和进行新收购时，通常会考虑现有客户的需求或既有的流程和系统，使得这些新项目不得不调整改变。他们在分配人力和资本时，往往会寻找风险较低、确定性较强的项目。重绘组织结构图很少能改变这一点。

真正的挑战在于文化。一家企业必须要树立能够实现突破性进展的榜样和努力追求效率和效果的榜样。思科（Cisco）在发展初期就通过收购获得了很多新鲜血液，而且能够在不必扼杀其既有吸引力的情况下，将新企业整合进来。谷歌（Google）已经证明了自己有实力创造新产品，还能同时继续优化现有产品。每一次创新过程中，这家公司都能充分评估什么能够使其变得更好。

那些能够实现超长期价值的企业，他们都有自私到可以无私的领导者。也就是说，这些领导者会不遗余力地做任何能够让企业取得成功的事，即使这意味著要放弃自己不可或缺的地位，以及对企业产品和文化的全面控制权。他们不会害怕第四阶段。在研究Airbnb或其他热门的新企业时，应该仔细寻找这种“自私型无私”的迹象，这说明领导者愿意挑战自我，并且能够同时适应新旧两种产品。这样的企业才是值得看好下注的公司。