关于对管理费用预算控制的几点认识

李清霞

摘 要：管理费用指的是公司行政科室为安排与管控生产运营活动而产生的支出的总称，它无法采用直接或者间接的方式归到某类产品商品中，大部分具有固定性特点。在公司业务量、收益不变的状况下，运用有效措施减少管理支出，会让公司的收益增多。目前因为经济危机的爆发，很多单位处于生存困境，怎样减少公司管理费用，发掘公司潜力，提升物质收益，形成行业竞争优势有不同寻常的意义。

关键词：管理费用预算；管理控制；手段

管理费用预算的过程，是整体管理的过程，企业管理者的关注与参与程度，对于预算管控的结果、公司的长期发展有着非常重要的作用，公司的最高领导应当严格控制现金支出，完善内部控制制度，严格依照规章办事，减少在支出审批中的主观性，严格预算考评机制，明确职责，实施奖惩机制。因为管理费用本身的独特性，其编定方式应当使用零基预算法，而不能采用固定预算法。对预算落实状况的考评应当由预算委员会来实施，要先对考评目标单位的工作完成状况进行定性剖析，然后再考评量化的财务标准。定性剖析其管理行为是不是保质完成，唯有在全部完成所有管理行为状况下降低成本才能得到恰当的奖励，为避免内部控制人员的徇私舞弊，应当增强现金支出的透明度管理，预算管理机构应当每隔一段时间就将管理费用的运用状况回报给员工代表组织，主动接受员工的监管。总而言之，管理费用预算控制是长期的、巨大的工程，需要有健全的企业管理架构与公司内部控制机制、预算编定、落实管控、考评，所有环节均高度重视，才可以让管理费用预算管理工作合理化、统一化，最大化地发掘公司潜力，提升物质收益。

管控好管理支出，不单单要注重预算落实与管控，还应从企业的全局着手。本文从4个方面浅谈怎样增强管理费用预算管控。

一、增强企业高官对预算管理的认知

这些年，集团企业财务预算管理取得了一些成果，集团公司均依照要求编制了财务预算，可是公司间预算管理能力有很大差异，管理基础工作的滞后，法人管理架构的不健全，均导致预算的精确性无法掌握，一些公司的財务预算管理仅走个过场，还有部分单位对财务预算管理有一些错误的看法，将预算管理看做是财务机构的事情，公司的主要工作是促生产、重营销，对发掘企业内部潜力不重视，导致资金运用水平很低，在市场中没有竞争力。如果市场发生不利于企业的变化，公司的业绩就会出现大程度的滑坡，甚至公司的生存受到威胁。

所以，公司的高管应格外关心预算管理工作，完善预算管理机制，健全预算的编定、落实、控制欲考评机制。意识到只有财务预算是不行的，应充分利用财务预算，保证预算的刚性要求，一定要对公司管控机制进行总体推动，且把其视为一项管理工程严格落实。

实践表明，管理者的观念和参与程度，和预算管理的落实、公司的健康发展有较大关系。对于管理支出来说，因为其具有较强弹性，责任主体大部分情况下是企业领导，其预算管理较难“横向到边”，所以公司的最高领导应严格把控现金支出关，完善内部控制制度，凡是依照规章办事，防止在支出审批方面的主观性，严控预算考评机制，明确责任，实施奖惩机制。

二、科学、高效地编定管理费用预算

和编定其他支出预算比较，编定管理费用预算相对简单，可是要保障预算的精确性与可控制性，有较大困难。这是由于管理支出预算落实者大部分是公司中高级别的管理者，其费用支出有很大弹性，在编定预算过程中，应避免2类倾向：其一为了让管理者成功通过预算指标考评，预算编定组织编写的预算指标不严格，有损投资者与公司员工的利益；其二编写的科室预算指标太紧，弹性空间较小，较易导致预算落实者偏离公司的总体发展战略，只为达成预算考评指标而应付工作，因此编定管理支出预算应遵照公平、高效、弹性的准则。

因为管理支出性质的独特性，其编制方式不应使用固定预算法，而应当使用零基预算法。固定预算法一般把上个年度现实产生数额作为基础来确定当年金额，它是在上年度各个费用项目都恰当，并且在本年度依旧有保持的必要，并且均是达成企业目标与发展规划不能缺少的，实际上国有单位正在进行深入的改革，管理机制与组织也在持续改进，所以过去的固定预算法缺少对历史管理支出产生状况科学性的多个角度的剖析，让预算中的部分不科学要素长时间无法克服。

零基预算法编定的基础是零，其特征是不关注过去会计期间的支出项目和项目的具体费用数额，而是依照本年度公司的整体战略目标、财务预算目标与职能机构的工作任务，编定管理费用预算。因此需要职能机构在汇报预算指标时对所有的支出项目均进行具体说明，写出整年的工作计划、现金支出项目和明细预算。预算编写部门应当对所有的支出项目特别是支出金额较高的特殊项目加以严格的支出和收益剖析，明确项目支出的具体数额，且和职能机构多次商讨后确定。

三、严格落实管理支出报销流程，提升预算管控水平

精确、科学的管理费用预算无法直接改进运营管理，提升物质收益，唯有仔细、严格落实管理费用预算，才能充分利用预算的功能。一旦管理费用预算得到有关部门的审批，就应该严格落实。可是公司要想真正执行预算控制，还应该用制度来保障。对于管理费用的各项支出内容，财务机构均应制定严密、细致的报销规章与实施准则，比如对于费用开支弹性空间较大的材料费、出差费、招待费等均应有详细的报销章程，对特殊性的、金额较大的项目支出，应加强监测，严格审批过程。只要是不合理的支出或者缺少有关手续的，不管是不是预算内项目，均不予受理。

财务机构在对管理支出加以管控过程中，每个月都应将预算的落实状况加以通报，便于职能机构随时掌握本科室及其他科室的预算落实状况，提升透明程度，同时为预算考评提供根据。财务机构可以通过电脑系统对费用预算落实状况加以监测，对将要超出预算的支出应有警示，对超出预算的支出，电脑终止报销流程，且把落实结果第一时间上报给职能机构，假如不是预算内项目，必须依照原流程办理预算追加有关手续。

假如公司的内部控制机制不够完善，财务管理机构在落实预算控制职能时，就没有规章可循，缺乏制度约束的预算落实让公司的财务预算管理停留在形式层面。假如可以将预算编写过程、预算落实控制过程、预算改进过程、预算考评过程转变为数据让电脑程度控制，就能够防止一些人为原因，增强费用预算本身的刚性。

四、落实预算考评制度

假如不对预算落实情况加以严格考评，明确责任，奖惩分明，预算就无法真正落到实处，无法起到应有的作用。当然，考评是构建在预算编写合情合理的前提下，不然考评结果无法具有说服力，无法实现预算控制的目标。并且，预算委员会应当充当对预算落实状况考评的主体，先对职能机构工作达成状况进行定性剖析，然后再对财务指标进行考评。实施预算考评过程中，先要考评其管理活动是不是高品质完成，唯有在完成所有管理活动前提下降低了支出才能进行适度的奖励，换言之，支出减少并不能代表预算执行结果良好，重点要对其工作加以定性剖析。对预算落实效果优秀的，应进行奖励，依照费用减少的比重进行奖惩。反之，对超出预算指标的科室，应追求其管理者的责任，且实施经济惩罚。

怎样对管理支出进行预算管控是一项复杂的工程，要有健全的企业治理架构与公司内部控制机制，预算编定、落实、管控、考评所有步骤均要仔细对待，让管理费用预算管理工作合理化、体系化，最大程度地发掘企业内部潜力，提升物质收益。（作者单位：山西国营大众机械厂财务部）

参考文献：

[1] 李莉.谈全面预算管理在企业管理费用预算编制中的应用[J].交通财会，2013（6）.

[2] 杨帆.管理费用预算影响因素关系研究[J].经济视角，2010（12）.