电网企业资金管理和业务管理横向协同研究

王海燕

【摘要】资金是企业从事各项经济活动的基本要素，是企业发展的必备要素。企业的生产经营都是以资金为纽带，从起点到终点，贯穿于企业经营活动的全过程。加强电网企业资金管理，优化资源配置，提高资金在企业电网建设、生产运营、客户服务等各业务环节的使用效益，为企业持续健康发展提供强有力的资金支持。

【关键词】资金 协同 效益

一、资金管理的基本概念

资金管理是对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等各项工作的总称，是财务管理的重要组成部分，企业资金流综合地反映了企业运营质量和经济效益。

资金管理的基本目标：通过加强资金管理加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，实现资金安全性、流动性与效益性的最优平衡。

在面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业资金管理水平，合理控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而不断加快企业自身的发展。

二、电网企业资金管理和业务管理协同的必要性

（一）外部环境

当前国内外经济正经历深刻的调整和转型，市场有效需求不足，电量增长乏力，经济发展方式从粗放型向集约型转变，生产要素成本不断上涨，电网企业盈利空间受上下游不断挤压，电网建设规模巨大的投资，带来高昂的运营成本，经营压力增大。

（二）内部环境

电网企业属于典型的资金密集型企业，庞大的电网投资需要电量的快速增长稀释单位成本，在外部增效空间受限的情况下，内部挖潜向管理要效益成为与向市场要效益同等重要的课题。

三、电网企业资金管理与业务管理的横向协同提升

根据电网企业经营现状和发展定位，寻求资金管理与业务管理横向协同最佳路径。将资金管理贯穿安全生产、电网规划与建设、客户服务、物资采购等生产经营管理过程，对资金实施从静态存量到动态流量的全过程管理，协同业务管好资金风险，创造价值。

（一）协同目标

落实企业发展战略和财务战略，聚焦于保障资金安全，强化业务协同效应，建立与客户服务、安全生产、电网规划与建设、物资管理等业务有效协同的资金服务体系，引导业务模式转型，通过财务一体化信息系统与业务系统的衔接，推动资金和业务紧密协作，实现资金业务精益化管控，全面提高资金整体运作效率和效益。

（二）协同路径

按照生产经营业务贯通思路，将资金管理渗透到各项生产经营管理的各个环节，制定与业务协同的资金收支管理、风险管理、投资管理与融资管理的方案、配套推进业务流程再造，实现规划、建设、生产、营销、物资等内部业务资金管理的密切衔接与高度协同。

1.通过资金计划承接全面预算管理落地，提高预算执行刚性，同时通过资金使用效益提高资源配置水平；

2.为客户全方位服务管理、资产全生命周期管理、全面人力资源管理等业务领域提供公司战略落地的资金支持服务；

3.强化业务协同，从落实全面风险管理、提高资金使用效率和效益的角度出发，引导业务模式配套衔接，实现资金运动与业务活动的最优配置。

（三）协同措施

针对企业资金运动的完整循环，从静态的资金存量，到经营流入、资金筹措、使用分配、投放运作的动态资金流量，实施“预测规划-日常运营-监督控制-绩效评价”的闭环管控。建立与客户服务、安全生产、电网规划与建设、物资管理等业务有效协同的资金服务体系，为业务模式转型提供支撑，协同业务管好资金风险，提高资金使用效益。

1.强化基础管理，完善资金一体化管理模式。（1）明确财务部门与业务部门在资金管理工作中的界面。资金安全是资金管理的首要考量，资金管理实行统一集中与分口管理相结合，业务部门对资金业务事项的真实与合法合规性负责，财务部门对资金收付财务要素的合法合规性负责并实施财务监督，审计部门负责检查资金管理业务并对业务部门和财务部门提出管理建议。

（2）配合业务部门规范资金业务涉及的内控流程。加强资金运营的全过程管理，将内控机制植入业务流程，明确各项资金结算业务需要提供的支撑材料，对资金业务实行全过程风险管控。

2.建立资金安全责任网络。建立资金岗位责任体系，将职责细化到岗位，形成责任传递机制。明确并落实各部门的资金安全责任，建立违规事项越级上报机制，确保制定的刚性不被行政权力破坏。

资金安全管理实行下级对上级逐级负责制，在内部考核上，实行上级对下级的资金安全责任追究和考核制度，所有单位为其下属单位承担资金安全连带责任。

3.建立“预测规划-日常运营-监督控制-绩效评价”的闭环管控体系。

（1）建立“业务-预算-资金”联动的计划管控体系。第一，衔接年度预算和业务计划开展资金预测。根据年度预算，结合业务开展情况，预测资金收支并逐步细化，提高业务预测准确率。第二，引导业务收支时间。根据公司现金流量规律，從以收定支、成本最优的角度出发，找到并控制好核心指标，引导业务活动的收支方式及时间，努力实现资金“移峰填谷”。

（2）建立支撑业务战略落地的收支运营体系。第一，积极配合电费回收，优化电费核对模式。拓展网上支付、第三方代收等多元回收渠道，提高电费回收率。以地市供电局为单位，建立电费核算中心，撤销下属单位县区局及子公司电费收入银行账户，加快资金回笼。实现全市核算和对账业务的统一集中管理，通过信息系统实现财务、营销、银行三方电费数据的按日自动核对。第二，配合业务职能战略，推进资金集中支付。根据业务集中管理需求，建立“省、市两级资金集中支付中心”，密切资金支付与企业战略规划、预算协同，控制资金结算风险。第三，建立集中支付排序规则。根据资金支付性质和金额，结合现金流量确定支付频率和时间，提高资金使用效率和效益。

（3）建立延伸业务源头的监控体系。第一，建立内部监督“三道关卡”。通过业务部门自我监控、财务部门监控、监察审计部门监控，设置资金风险“三道关卡”，实现资金风险事前、事中、事后全过程监控。第二，协同业务建立客户与供应商信用评价机制。抓住关键财务指标分析财务状况，为信用评级提供参考，防范电费回收风险，争取最佳结算条件。

（4）建立引导业务提升经营绩效的评价体系。第一，建立内部资金成本计量机制，强调“资金使用要带来效益”。配合全面预算管理，以成本效益原则为指导，推行内部资金成本定价机制，强调资金使用要带来效益。第二，配合计划部、战略部、基建部开展电网建设投资、股权投资项目的经济评价工作。借助长期现金流规划及预测结果，以价值最大化为原则，开展投资前经济性分析，引导投资方向、规模和结构。同时参与到投资过程及投资后评价工作，全过程关注资金使用效益。

4.搭建集成协同的企业级信息管理系统。依托企业级信息管理系统，协同资金管理与业务管理，实现财务与业务的融合，实现资金管理、监控信息化，动态监控各业务环节资金运转情况，并对资金的安全性、流动性、效益性进行评估。