论如何完善人力资源制度执行的流程管理

冯爱华

【摘 要】从人力资源制度本身及人力资源制度执行两方面进行分析，提出要从规范人力资源制度的制订以及完善人力资源制度执行的流程管理两方面出发，提高人力资源制度的执行力。

【关键词】企业；人力资源制度；执行力

一、人力资源制度概述

随着企业人力资源管理的逐步深化，越来越多的管理者认识到人力资源制度建设的重要性和紧迫性，力求通过健全人力资源制度促使企业人力资源各项工作规范化、标准化、科学化，提升人力资源管理水平和员工的工作效率。但在企业人力资源管理过程中往往又会遇到这样一种现象：一方面是各种新的人力资源制度不断出台，另一方面是人力资源新制度出台后往往是热闹一阵就归于沉寂。归根结底这是人力资源制度执行不力的表现，制度执行不力，其原因包括制度本身和制度执行机制这两方面的原因。

二、人力资源制度执行力不足的原因分析

（1）人力资源制度不合理。有不少人力资源管理者在制订制度时，没有考虑到工作实际，“跟着感觉走”、“眼高手低”，在没有充分调研分析、对企业人力资源现状的理解和对企业人力资源发展的前瞻性把握不够、照搬照抄上级制度等前提下制定出台的人力资源管理制度，这些制度本身设计和流程就不够科学，不够具体明确，缺乏可操作性。不科学、不合理、不具体、操作性差的人力资源制度在执行时必将引起员工的抵触，进而会产生对于制度的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的人力资源制度逐渐失去权威性，员工更会无所适从，并逐渐产生对人力资源制度和管理的困惑。

（2）企业文化与新人力资源制度冲突较大。对某项具体人力资源工作来说，也许管理流程是合理的，出台的制度也是科学的，但不能适应企业现状。因为企业有自身的业务组织和运营特点，决定了企业对人力资源组织的方法和对人力资源管理的手段，企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制订和执行，也起着范围介定的作用，如果出台的人力资源新制度大大超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权利斗争、消极怠工、效益滑坡、安全事故频发等一系列连锁反应。

（3）人力资源制度违法或损害职工利益。管理者在制定人力资源制度的时候，没有对制度涉及到的有关国家政策和法律法规进行充分的了解和掌握，出台的人力资源制度违反法律、法规和行政规定，导致制度难以执行，同时也增加了企业的法律风险。另外，企业制定和出台各项人力资源制度时，绝大部分会涉及到员工利益的调整，如果在出台制度前没有对员工利益调整的幅度和员工的接受程度进行科学合理的测算和评估，对员工利益调整较大的人力资源制度势必会受到员工的抵触。

（4）人力资源制度体系过于庞大难以执行。不少企业在构建人力资源制度体系时，过分追求先进性、科学性，构建的制度体系太烦琐复杂，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理。此类型的人力资源制度体系推行周期过长且操作繁琐，难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对制度进一步推进带来麻烦。

三、提高人力资源制度执行力的措施

在新的市场竞争条件下，要提高员工效率，推动企业内部建设，实现跨越式发展，没有与之相适应的人力资源制度创新不行，而制度执行不力更不行。

（1）保证人力资源制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。在制订人力资源制度前，要进行充分的调研分析，在收集和分析制度出台的前提、背景、适用范围、管理流程等各方面资料的基础上进行人力资源制度的编写，并在一定范围内对即将出台的人力资源制度进行讨论和征求意见，在汇总分析各层面意见后对制度进行修改完善，有条件的可在小范围内进行制度的试运行，通过试运行来检验人力资源制度的严肃性、合理性、科学性和完善性。

（2）人力资源制度内容和程序要合法。人力资源制度应依法制定，内容不得违反国家有关法律、法规和行政规定。人力资源制度的制定，特别是涉及员工利益的薪酬、保险、福利、休假等方面的制度更应经过民主程序，有职工代表大会或员工代表大会的，应经职代会审议通过，没有职代会制度的，应当征求工会的意见；没有建立工会的企业，应当征求超过半数职工所推举的职工代表的意见。同时人力资源制度应通过单位分发或员工签字领取，员工有知悉权。

（3）更多地考虑人的因素。根据员工特点考虑人力资源制度对权力在各层面的分配以及集权和分权程度的确定，员工因个人利益对人力资源制度的接受或抵触的程度，近期企业在员工日常管理中呈现的突出问题，现有员工工作中存在的良好的团队氛围，员工未来的发展方向等都是人力资源制度制订的重要参考依据。

（4）构建简洁可行的人力资源制度体系。企业构建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期进行持续过渡、调整、完善和优化，试图一步改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。构建人力资源制度体系可以力求简洁，具体来说，一是制度不必过分追求先进性、科学性，二是制度不能太烦琐复杂。同时，面对庞大的人力资源制度体系构建，可选择从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。另一方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层）。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。一是优化正面激励机制。本着“一流员工、一流业绩、一流报酬”的薪酬分配原则，进一步完善绩效挂钩机制，根据员工岗位业绩建立相对应的薪酬福利体系，从而形成员工谋发展、比贡献、争上游的良好工作竞赛氛围。同时，以典型事例正面引导员工行为，捕捉安全生产、技能比武、知识竞赛、企业管理等各条战线上的优秀人员进行典型开发，引导员工积极向上。二是构建精细管理体系。完善岗位责任制和目标管理。认真进行职务分析，把企业岗位的职、权、责、利等有效地统一起来。有工作就有相应的权力和责任，将工作的好坏和奖惩挂起钩来。同时要加强目标管理，在保证目标设置合理性的前提下，强化目标分解、目标执行和目标考核的过程管理，使每个岗位的工作人员明确自己应完成的使命和应承担的责任。三是增强员工执行能力。定期组织员工的执行力培训，倡导员工运用新知识、新观念来带动执行力的提升。四是要有强有力的执行人。可以选取意志顽强、原则性强、沟通协调能力强、为人正直、熟悉企業业务的专业人员为人力资源制度的执行者，而且制度的执行者必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施，同时获得企业最高领导者的支持。