工程节点控制——工程财务管理新思路

张珍妮

摘要：“十一五”期间，电网企业对固定资产投资与日俱增，需要大量的资金支撑。本文针对目前电力工程项目存在财务控制滞后于工程控制等问题，提出通过合理的项目成本节点控制，对项目建设全过程运用项目节点管理，监理责权利相结合的目标成本管理体系，创建品牌管理。

关键词：工程财务管理;工程项目成本管理;节点控制预算管理随着我国国民经济的持续发展，市场经济体制的逐步完善，“十一五”期间，电网投资和建设步入了快速增长的高峰期。“十一五”期间，电力企业固定资产将投资11479亿元，比“十一五”末增长70%。工程项目的投资额也与日俱增，达到了历史的新高。如此巨大的工程量，如何进行更加合理、有效地控制建设项目的工程造价，节约资源、资金，优化配置将是工程管理的关键问题，本文将从工程财务管理的角度谈谈工程管理。

工程财务管理就是对具体的基本建设项目的财务活动的计划、控制、核算、分析和考核一系列管理活动。目前，在工程项目建设中普遍推行工程项目招投标制，力图通过工程项目招投标，以竞争的手段择优录用施工单位，降低工程造价，缩短工程建设工期，提高工程质量，提高投资经济效益。这对加强电力工程建设中的项目成本管理，降低工程造价，具有十分重要的意义。

一、电力工程项目建设成本管理存在的问题：

1、在项目成本管理的认识上存有误区

长期以来，电建项目的管理层只要一提及到成本管理就会自然的想到这应该是财务部门应该考虑的，把项目成本管理的责任归纳于财务部门领导或者财务人员，对于技术人员而言只需要负责技术和工程的质量就可以了。项目工程的组织人员只需负责施工生产和工程的进度就好，材料管理人员只需要负责材料的采购和点验就好。这些工作看起来是分工明确，职责清晰但是这中间却缺少了一个最重要的环节，没有明确成本管理的责任。项目成本管理的主体是施工组织以及生产人员，其组织者是财务人员。如果长期都不能正确认识到这个误区，那就无法确定工程的成本管理和核算。

2、财务控制与工程控制相脱节，财务控制滞后于工程控制。

目前，虽然大多数工程都有支付预付款、进度款，但仍然存在财务成本严重滞后于工程实际成本，财务部门不能对工程技术部门、材料管理部门实施有效的控制，财务部门未能发挥应有的成本管理作用，即各单位的成本管理办法游离于财务部门之外，财务部门仍然只是一个事后记账的部门，这与规范化的目标成本管理仍有很大的距离。这非常不利于工程成本控制。例如：一个工程整个建设过程的财务支出不平衡将引起各期资本化利息分配的不平衡，有可能导致借贷利息超概等一系列问题。

3、缺乏与责权利相结合的完善奖励机制

责权利相结合，奖惩明确是促进施工企业的成本管理工作可以健康发展的基本动力，降低成本提高效率。目前有的电力企业存在着各部门以及每个岗位的责权利不相对应，导致无法正确的考核其优劣，这样做不仅严重的影响了相关人员的积极性还给日后的成本管理工作带来损失。

二、解决项目成本管理中存在问题的对策。

目前，工程财务管理中存在的最突出的问题就是工程财务支出严重滞后于工程形象进度（即工程实际的支出数），以至于财务账上无法及时地反映工程实际的支出数，无法及时控制工程造价的发生数，不能及时地分析成本绩效，常常导致工程决算时才发现工程超概等问题。

以上问题，可通过合理的项目成本节点控制，对项目建设全过程运用项目节点管理，监理责权利相结合的目标成本管理体系，创建品牌管理。

1、项目成本实行节点管理贯穿从投标到竣工结算的工程项目全过程。

目前，工程项目管理部门已逐步建立工程项目节点管理体制，开发了相关的软件，以便管理人员随时了解工程项目各节点的状态，辅助管理人员安排、调整工程项目节点时间安排。节点控制管理应延伸至工程财务管理。项目管理部门不仅应对工程项目施工的各节点实行控制，追踪;还应对各节点、各阶段的工程财务支出数进行节点控制。

工程项目的概算成本是项目成本的最高限额，不可以突破。项目经理需要依据企业的预算成本编制相应的责任预算，对施工的各个阶段都明确。编制目标责任成本和责任预算需根据客观经济规律对要实施的项目工程进行科学预算，在编制前要仔细的、详实的搜集当地的市场环境和供应条件等，保证目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

施工阶段，项目成本管理主要指项目成本控制和分析。关键是经常及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发觉成本差异和低效率，以便在情况变坏之前能够采取纠正措施。一旦成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的。

工程项目的相关财务人员必须按月的做好成本原始资料的收集和整理工作，计算出正确的项目成本并按照责任预算进行完善。找出项目成本差异问题的产生，并及时的反馈给工程管理部门，让其采取积极的防范措施来防止后续工程的支出成本并进行调整和控制。

2、建立科学的资金预算管理体制。

在资金管理方面，在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制，通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失在保障项目施工正常进行的前提下，提高资金使用效益，努力减少资金的占用，提高资金周转率。在项目开工之前，依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省成本，为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。

3、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体系。

工程项目部门应对施工单位、项目经理等下达经济指标，根据施工管理成果的归属，同时调整经济指标。项目部门应根据当年的具体情况，适时调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

分清层次并明确相应的考核制度，要本着先进合理的基本原则进行成本倒算，不同的岗位对其相关的指标进行努力完成，保证各级成本中心都可以发挥主观能动作用。对各级层次的成本中心的奖惩机制需要科学合理，以此来调动各层的积极性。

管理责权利明确以后，为了能调动责任制的积极性还要对成本进行分析，做到分阶考核。考核的时间周期可以按照两种方式进行：一是按照日历时间来分月、季度和竣工考核;二是按照分项工程形象进行考核：工程结束、总体竣工。企业应该结合项目的相关特点来对此工程的考核设定合适的时间考核机制，期间产出的费用应该以日历期间划分。

三、结语

加强电力建设工程项目成本管理，建立科学有效的成本管理体系，是电力企业控制工程成本造价的利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在电力建设市场竞争激烈的今天，加强项目成本管理，创建管理品牌，体现管理效益，无疑就更显重要。（作者单位：国网福建省电力有限公司龙岩供电公司）

参考文献：

[1]周瓊芳《浅议电力建设工程项目成本管理》 《华东电力财务与审计》2006第二期

[2]鞠朝友刘曦《项目工程财务管理问题探析》《现代商贸工业》