铜梁“核桃帮”传奇

於常勇 陈文龙

2月19日，铜梁县大庙镇。

罗辅华把行李放进后备箱，“咣当”一声关上车后盖。

“向云南进发！”罗辅华朝身后车队一招手。

铜梁“核桃帮”2014年贩运之旅，就这样拉开帷幕。

在全国大中城市农贸市场干果区，提起铜梁“核桃帮”，几乎无人不晓——占据全国核桃销售八成份额，2013年销售额高达310亿元。

并不盛产核桃的铜梁，为何能崛起这样一个商帮？

运动战攻打市场

故事得从1985年夏天讲起。

这个夏天，对罗辅华来说，是一个悲剧。

不安于种田的他，跑到市中区（现渝中区）大坪，做起了带鱼生意。

“那时没冰柜，带鱼卖不完就会发臭。”罗辅华说。

一个夏天下来，他不但没赚到钱，还亏了100多元。

“我得转行。”这个二十出头的小伙子，满大街转悠起来。

钻进重庆市干果公司，罗辅华双眼“扫荡”起来——他的目光最终定格在核桃上。

“卖核桃啰——”罗辅华进了一担核桃，走街串巷叫卖起来。

一担核桃，竟然半天就卖光了。

“第二天，我又进了一担，又是半天就卖光了。”罗辅华说。

罗辅华把“好消息”分享给同乡好友黄顶兴。

“罗辅华没骗我们，果然半天就能卖完一担。”黄顶兴又把“好消息”分享给亲朋好友。

就这样一传十、十传百——铜梁县11个乡镇大批村民加入“战团”。

1985年冬天，重庆市干果公司几万公斤核桃，竟被“铜梁帮”卖光了。

重庆没核桃可卖了，怎么办？

1986年，罗辅华等人带着亲朋乡邻，杀入成都。

“一年时间，我们又把成都市干果公司的核桃抢卖一空。”罗辅华说。

成都沒核桃可卖了，怎么办？

于是，“铜梁帮”便开始分头行动，杀入全国各大城市。

“牵头的几个人，把当地干果公司的核桃批发过来，然后分给亲朋乡邻，亲朋乡邻再挑着担子走街叫卖。”罗辅华说。

只用了十余年时间，三万铜梁人通过“亲友互助、邻里相帮、结伙经营”，以“蚂蚁雄兵”的运动战方式，铺设出遍布全国的销售之网。

【记者旁白】

爱情是封闭的，它具有排他性。亲情是封闭的，因为“血浓于水”。信仰是封闭的，你不能同时信仰两个宗教——人的理念里，最高价值的东西多是封闭的。

为什么？因为人不是机器，人是非逻辑化的。要解决非逻辑化问题，最佳办法就是让其封闭——这样便可大幅降低决策成本和交易成本。

而最有效的封闭方法，就是给予“信任”——铜梁“核桃帮”能铺设出遍布全国的销售之网，正是凭借以血缘、乡谊为纽带的“亲友互助、邻里相帮、结伙经营”的组织创新模式，解决了“信任”问题。

如今，许多企业的决策成本和交易成本之所以不断上涨，就是因为人与人之间的信任没了。大型公司或商团应采用何种组织模式来构建信任，已成为一个紧迫问题。

阵地战巩固市场

“核桃批发价格又涨了。”1999年，罗辅华气得猛拍桌子。

再愤怒，也只有忍气吞声——因为定价权掌握在一级批发商手里。

“批发价格连年上涨，我们几乎没利润可言了。”罗辅华很沮丧。

怎么办？各地“带头大哥”一磋商，毅然决定——“到上游去。”

“必须抢占生产基地，只有成为一级批发商，我们才能拥有定价权。”罗辅华说。

于是，罗辅华、陈定国等“带头大哥”，杀入核桃主产地云南、贵州、四川、陕西、新疆。

“每天凌晨5点起床，挨家挨户收购鲜果，再剥皮烘干加工成干果。”罗辅华说。

但很快，危机袭来。

“收购核桃需要大量资金，我们的资金链断了。”罗辅华说。

“带头大哥”们急得直跺脚。

危急关头，铜梁县领导当起了“救火队员”，找到重庆农村商业银行铜梁支行（原铜梁县农村信用合作联社），希望在贷款上进行支持。

那时，全国各地几乎都还没开展无抵押贷款。但铜梁支行大胆创新，率先推出无抵押贷款新品种——联保贷款。

“核桃经营者不用抵押，只须三户进行互相担保就行。”罗辅华说。

有了贷款支持，“带头大哥”们迅速攻城拔寨。

“我们收了货，能迅速发给亲朋乡邻，而其他一级批发商，因为没有销售网络，收了货发不出去，只得被迫退出市场。”罗辅华说。

铜梁“核桃帮”迅速在核桃主产地建起1000余人的一级批发商队伍。

一二级市场是坐商，三四级市场是行商。“多年来，一二级市场和三四级市场都由不同人群把控，但我们通过运动战加阵地战，把这两个市场都攥在了手里。”罗辅华说。

每一级都只赚取适当利润，大家便形成了牢不可破的利益共同体——铜梁“核桃帮”就此实现了“买全国、卖全国”战略构想。

【记者旁白】

浙江，为何民营经济如此发达？

小商品，大市场——正是浙江模式的精髓。任何一种小商品、一道小工序，只要规模化，便可以形成大市场。这种“小”，其实是另一种意义上的“大”。

所以，在一些“草根”产业发展过程中，政府一定要实施“养蜂战略”。如果把“草根”产业比作蜂窝，经营者就是蜜蜂，政府和金融机构则是做蜂窝的人。

在“草根”产业遇到融资、场地等困难时，政府和金融机构就要主动站出来——这样，“草根经济”才能崛起成为“丛林经济”。

建立商会护共赢

2011年12月底，陈定国开车从外地返渝。

刚进入重庆境内，手机就响了起来。

“政府工作人员吃拿卡要，我们不给，还被打了……”

陈定国立马调转车头，疾驰而去——作为铜梁县核桃商会会长，帮会员维权，这是他义不容辞的责任。

“工作人员这么做，太让经营户寒心了……”核桃商会出面，找当地政府理论。

“最后政府部门领导道了歉，相关人员也被撤了职。”陈定国说。

商会成功维权，在当地核桃经营户中引起很大反响。

“陈会长，你们这事办得漂亮。”

“陈会长，我可以加入商会吗？”

连外省籍经营户，也纷纷要求加入铜梁县核桃商会。

苏联解体时，有的国家高兴不已。

但经济学界告诫说：“这对我们来说，可能是一场灾难——失去了有力的竞争对手，我们就可能失去自我反省的能力，亦步亦趋地走向衰退。”

在联手攻下“生产基地”后，“失去竞争对手”的危机也开始侵袭铜梁“核桃帮”。

“没了外省籍竞争对手，大家便成了竞争对手。”

“为争夺资源，一些‘带头大哥开始乱杀价、挖墙脚。”

…………

不曾被对手打倒的铜梁“核桃帮”，眼看就要被自己打倒。

危急关头，铜梁县虎峰镇党委书记高国民找到陈定国：“你在‘核桃帮中有威望，希望你牵头成立商会，带领‘核桃帮走出困境。”

2011年8月18日，在虎峰镇镇政府和铜梁县商会帮助下，铜梁“核桃帮”成立了全国首家核桃商会。

“商会承担起行业自律、維护权益、沟通信息、整合资源等职责。”陈定国说，“最重要的是形成了行业自律规则，避免了恶性竞争。”

合作蓄能，共赢取势——铜梁“核桃帮”由此更强大了。

【记者旁白】

当今中国，发展势头锐不可当，而高速发展的事物能产生巨大势能。因此，一个行业群体能否崛起，很大程度上取决于能否“取势”。

合作共赢就是取势的一种形式。一滴水没什么力量，但融入江河，就能排山倒海。

当今渝商，缺的不是商业机会，而是合作共赢的取势之道。力帆集团董事长尹明善就曾为此感叹不已：“独在异乡为异客、最怕他乡遇故知。”

渝商们要想群体式崛起，就必须应天下之大势——合作共赢。从商人到商帮，从商帮到商会，这是合作共赢的大势所趋。

塑造品牌订标准

2014年2月9日，云南省昌宁县十里香食品有限公司。

随着销售旺季的结束，许多核桃加工厂都冷清了下来。但十里香厂房里，仍是热火朝天的场景，工人们正忙着破仁、分拣、包装。

“2013年，我们收购核桃干果13000多吨，目前已销售干果4500吨、核桃仁1000多吨。”十里香总经理陈定国说。

辉煌战绩，得归功于陈定国启动的“塑造品牌”战略。

陈定国是个很有危机感的人，他总是在不停地捕捉即将发生的危机。

“在产品过剩时代，在电子商务时代，传统批发零售业正面临巨大危机。”陈定国说。

如何才能在危机中坚如磐石？

“拥有牢固市场的唯一途径就是拥有占统治地位的品牌。”陈定国说。

有一次，可口可乐配方不小心被泄露。拿到配方的人要与可口可乐公司做交易：“给我钱，我把配方还给你，否则我就要生产，冲击你的市场。”

可口可乐总裁说：“你可以去生产，但只要你不叫可口可乐，消费者就不会买你的账。”

“这就是品牌的力量。”陈定国说，“一样的东西，有品牌与没品牌，市场号召力千差万别。”

意识到这一点，陈定国果断决定建立自己的核桃品牌。

他打响了三大战役。

第一战：收购十里香。“按照‘公司+基地+农户模式进行生产，确保核桃品质。”陈定国说。

第二战：制订标准。“制订各品种核桃等级标准，让消费者各取所需。”陈定国说。

第三战：建立品牌。“成功创建了‘豪佑莱品牌。”陈定国说。

三大战役一实施，效果立竿见影——河北养元智汇有限公司、宁波恒康食品有限公司等知名企业，迅速递上6000吨订单。

“我准备马上启动电子商务。”陈定国一挥手。

像陈定国这般，铜梁“核桃帮”开始了塑造品牌之战。

【记者旁白】

在经济全球化背景下，低价格的生产环境随时都有新角色产生——如果没有品牌，你迟早会被市场淘汰出局。某种意义上说，今后农产品市场的竞争，可以说是品牌与品牌的竞争。

当前我市大多数农产品仍处于“有品名、无品牌”的窘境中，缺乏品牌意识是我市农产品参与市场竞争的软肋。

强化农产品品牌营销，创建农产品知名品牌，已成为拉动我市农业产业发展的紧要课题。